Diversité cognitive : Comment développer un modèle d’inclusion ?

C’est en valorisant la diversité que l’entreprise peut s’armer d’un potentiel de créativité et d’innovation. Accepter la différence n’est jamais simple pour nos cerveaux. Voyons comment nous pouvons favoriser l’inclusion en entreprise.
Diversité cognitive

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ous avons besoin de la différence pour créer et innover en pensant « out of the box », comme le dit Edward de Bono, psychologue qui a développé le concept de pensée latérale. Vouloir favoriser la norme empêche les profils atypiques d’apporter leur regard singulier et d’exploiter leur potentiel. La psychologie sociale et les neurosciences nous montrent que nous avons tendance à rejeter la différence et à favoriser la comparaison entre les différents profils dès que nous raisonnons à l’échelle du groupe.

Voyons comment nous pouvons changer notre regard sur la diversité pour favoriser l’inclusion en entreprise en dépassant la logique de groupe.

Raisonner au niveau du groupe amène à rejeter la différence

En psychologie sociale le groupe est défini comme un ensemble d’individus qui partagent une caractéristique commune qui fait sens à leurs yeux ou aux yeux des autres. On parle dans ce cas d’endogroupe, le groupe d’appartenance. A l’inverse, l’exogroupe représente les individus identifiés comme ne faisant pas partie de l’endogroupe.  

Lorsque nous raisonnons au niveau du groupe plutôt qu’au niveau de l’individu, nous nous empêchons de voir chaque individu avec ses émotions, ses peurs, ses forces…Raisonner au niveau du groupe nous amène donc à formuler des généralités.

Les différents travaux de psychologie sociale nous montrent que dès que nous raisonnons à l’échelle du groupe, nous avons tendance à être dans la comparaison avec ce qui n’appartient pas à ce groupe.

Dans sa théorie de l’identité sociale, le psychologue sociale Henri Tajfel (psychologue social connu pour sa théorie de l’identité sociale) nous montre que dès que nous raisonnons au niveau du groupe nous majorons les points communs de notre groupe d’appartenance (endogroupe) et accentuons les différences avec l’exogroupe.

Dans ses travaux, le psychologue démontre que la simple présence d’un autre groupe déterminé de façon arbitraire et aléatoire est suffisante pour produire une différenciation intergroupe et un effet de comparaison, même en l’absence de toute compétition entre eux. Il suffit que le groupe se perçoive comme différent pour déclencher cette logique de comparaison.

En entreprise, nous allons favoriser les personnes directement liées à notre endogroupe et justifier nos décisions par des critères plus « objectifs » comme une bonne performance par exemple.

Plutôt que de nous demander quelles pourraient être les synergies, les complémentarités ou les points communs face à un autre individu, par réflexe de survie notre cerveau va se comparer à lui. Ce réflexe s’explique simplement, à l’époque de nos ancêtres vivants dans des milieux hostiles, nous avions besoin de nous comparer aux autres pour connaitre nos chances de survie face à l’ennemi.

Endogroupe et empathie

La psychologie sociale nous apprend également que nous avons moins d’empathie pour des personnes n’appartenant pas à notre endogroupe.

Une étude réalisée par 3 chercheurs en psychologie (Alessio Avenanti, Angela Sirigu et Salvatore Aglioti en 2010) a permis de démontrer que nous ressentons moins d’empathie face à la douleur d’une personne n’appartenant pas à notre endogroupe.

Sous IRM, des volontaires ont visionné des vidéos d’une main recevant une piqure, sans que l’on distingue le visage. En fonction de la couleur de peau de la main, l’empathie du volontaire n’est pas la même. Une couleur de peau différente induira quasi systématiquement une baisse de l’empathie. Les chercheurs ont fait différentes expériences en montrant des mains de personnes noires ou asiatiques à des blancs et inversement.

Exprimer ses besoins plutôt que de revendiquer son appartenance à un groupe

Quand nous parlons de diversité cognitive nous avons tendance à parler de profils atypiques en posant un diagnostic : haut potentiels, autistes, philo-cognitifs, hyper-émotionnels…

En posant un diagnostic, indirectement, on met la personne dans une case, dans un groupe auquel nous n’appartenons pas.

Pourquoi mettre les gens dans des cases, des espaces étroits, alors que nous rêvons tous de grands espaces ?

Il est préférable de percevoir chaque individu comme une personne singulière et non comme l’entité d’un groupe. Cette position évite la comparaison entre différents groupes.  

Raisonner au niveau des besoins de chacun apporte plusieurs avantages :

  • Nous raisonnons en termes de solutions et non plus en termes de problèmes : « j’ai besoin de ça…et donc il faut faire ça ».
  • On évite les échanges d’opinions interminables
  • L’interlocuteur se met plus facilement à la place de l’autre : empathie
  • Il est plus simple de comprendre l’effet de nos comportements sur celui des autres

Plutôt que de chercher à savoir à quel groupe appartient un collaborateur, à poser un diagnostic, le leader peut se demander quelles sont ses spécificités, ses besoins. Par effet de halo, en cataloguant une personne dans un type de profil on aura tendance à lui attribuer toutes les caractéristiques connues, positives ou négatives, du dit profil. On peut rapidement se retrouver à attribuer des caractéristiques que la personne ne possède pas, autrement dit, à tomber dans le préjugé.

De son côté, le collaborateur en exprimant ses besoins, n’a plus besoin de raisonner en termes d’appartenance à un groupe. Il est une personne à part entière et donc singulière, et non le membre d’un groupe.

N’oublions pas qu’une caractéristique n’est jugée positive ou négative qu’en fonction de son contexte. Une personne qui a tendance à remettre très facilement en cause les paradigmes peut être jugée positivement dans un environnement ouvert, à l’inverse elle sera jugée négativement dans un contexte rigide.

De quoi a besoin notre interlocuteur ? De connaitre notre spécificité et nos besoins ou de savoir à quel groupe nous appartenons et les caractéristiques communes des membres de ce groupe ?

A l’inverse le profil atypique peut se demander s’il doit dévoiler ou non son profil atypique. Plutôt que de raisonner de façon binaire on peut élargir la question. Ai-je besoin de dire au monde mon attribut pour que les autres comprennent qui je suis ? Ont-ils besoin de savoir que je suis atypique pour apprendre à me connaitre, pour comprendre comment je fonctionne ?

Dès lors que nous exprimons nos besoins il n’est plus essentiel de savoir si nous appartenons à tel ou tel groupe. L’essentiel est de savoir quels sont nos besoins et de quoi avons-nous besoin pour les satisfaire.

Sortir des discussions d’opinions

Sortir de la logique d’appartenance à un groupe permet également de sortir de la confrontation d’opinions : « non mais les autistes sont comma ça… ». On ne cherchera plus à savoir si les caractéristiques communes d’un groupe sont celles-ci ou celles-là, mais à comprendre sincèrement les besoins de notre interlocuteur. Lorsque notre interlocuteur nous exprime ses besoins, il devient difficile de les remettre en question.

Est-il plus important de savoir que Jacques est autiste et de calquer un ensemble de caractéristiques génériques sur sa personnalité ou de connaitre ses modes de fonctionnement, d’apprentissage, de mémorisation ou sa sensibilité ?

En s’efforçant d’appréhender la singularité de chacun, nous pouvons éviter de tomber dans le biais de confirmation ou l’effet Pygmalion où nous interprèterons l’ensemble des comportements de la personne d’après le prisme des caractéristiques génériques du groupe : « Emilie ne s’intégrera pas dans l’équipe, en tant que haut potentiel elle a des problèmes de sociabilisation. »

Les notions sur les profils atypiques peuvent être difficiles à appréhender pour une personne n’étant pas informée sur le sujet. Plutôt que de parler de concepts qui peuvent paraitre abstraits ou trop vagues, en parlant de ses besoins nous évitons les conversations ésotériques.

L’effet Barnum

Dès que l’on parle de diversité cognitive, on peut entendre également beaucoup de préjugés où l’on a tendance à exprimer une version idyllique du profil ou à l’inverse une version négative : « Ah, les haut-potentiels sont tous des grands créatifs » ou à l’inverse : « ah les haut-potentiels ne savent pas gérer leurs émotions ». On peut facilement ajouter de la nuance à ces propos et surtout éviter de croire que tous les partagent.

Lorsque l’on se réfère à une description globale des caractéristiques d’un groupe, il peut être facile de se reconnaitre et s’identifier à cette description. C’est ce que l’on appelle l’effet Barnum.

Quel que soit le diagnostic posé, la personne ne partage pas toutes les caractéristiques à la lettre d’un profil et surtout, elle a également sa personnalité, son histoire.

Avec l’effet Barnum, nous pouvons nous identifier à un profil pour les mauvaises raisons et penser à tort que nous faisons également partie de ce groupe.

Développer un système d’inclusion

Pour développer un système d’inclusion nous devons éviter les comportements encourageant les logiques de groupe. En évitant de poser un diagnostic sur chaque personne, on ne les identifiera pas à un profil type et l’on pourra raisonner et agir en fonction de leurs besoins.

Cela demandera 3 prérequis :

  • Former les managers et les collaborateurs à la logique des besoins singuliers
  • Développer une culture basée sur la diversité et sur des valeurs et des comportements attendus
  • Instaurer un art du dialogue où chacun peut aisément exprimer ses besoins

Pouvoir détecter les besoins et les potentiels de chacun

En connaissant les besoins de chacun, le leader peut adapter son management au quotidien. Il n’est plus question de raisonner en termes de différence mais en termes de singularité de chacun.

Une équipe performante est composée de collaborateurs aux profils cognitifs divers et complémentaires. Il parait évident dans une équipe de football de ne pas avoir 11 joueurs aux qualités identiques.

C’est en incitant chacun à réfléchir sur ses modes de fonctionnement et à les exprimer que l’on pourra sortir de la logique du groupe.

Nous pouvons également aider chacun à raisonner en fonction de ses besoins, de ses modes de fonctionnement plutôt que d’essayer de savoir à quel groupe il appartient. Bien évidemment pouvoir poser un diagnostic, dans certains cas, permettra à la personne de comprendre ses modes de fonctionnement. Mais par la suite, c’est avant tout sa singularité que l’on mettra en avant plutôt que son diagnostic (HP, autiste, hyper émotionnel…).

C’est en apprenant nos modes de fonctionnement que nous pouvons en déduire nos besoins. Plutôt que de se fixer sur une différence quelconque, on peut réfléchir à ses besoins en gardant en tête que nous sommes tous singuliers et quel que soit le groupe auquel nous appartenons nous avons avant tout des besoins que nous devons satisfaire.

Comprendre que nous avons chacun des besoins différents, c’est faire un premier pas vers l’inclusion en admettant que notre interlocuteur n’appartient pas à tel ou tel groupe mais qu’en tant qu’humain il a ses propres besoins et qu’il est singulier.

L’inclusion à tous les niveaux

Lorsque chacun peut parler de ses besoins, nous n’avons plus besoin de mettre les gens dans des cases et on évite ainsi de se retrouver dans des comparaisons de groupe. On accepte que chacun, avec ses besoins, ses forces et son regard sur le monde, développe son plein potentiel et apporte sa valeur à l’entreprise.

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