Le haut potentiel et le syndrome de l’imposteur : quand le doute permanent nuit à la qualité du travail

Le syndrome de l’imposteur induit un doute permanent chez la personne, ce qui l'empêche de considérer ses propres compétences à leur juste valeur, et l’amène à systématiquement se dévaloriser. Ce syndrome est surreprésenté chez les personnes à haut potentiel. Mal appréhender ce syndrome empêchera le collaborateur d’exploiter tout son potentiel.
Diversité cognitive

Autodidacte et syndrome de l’imposteur

Le syndrome de l’imposteur est également appelé syndrome de l’autodidacte. La personne autodidacte aura plus de difficultés à se sentir légitime face à sa connaissance, car à aucun moment une institution ne lui a fourni un diplôme reconnaissant ses efforts fournis et certifiant ses connaissances.

Avec leur mode intellectuel atypique, une partie des hauts potentiels n’arrive pas à s’adapter correctement au monde scolaire. Leur mode de fonctionnement, leur mode d’apprentissage peut les empêcher de comprendre les règles d’un monde scolaire formaté. Leur grande rapidité de traitement les amène à rapidement s’ennuyer ou encore leur mode de fonctionnement analogique et en arborescence les empêche de s’aligner avec des modes d’apprentissage plus « linéaires ».

Ses grandes facultés permettront au haut potentiel d’apprendre rapidement et sans efforts. Ce manque d’effort et cette passion pour la connaissance l’inciteront d’autant plus à douter de ses connaissances et de ses capacités : « Oui, mais ce n’est pas bien compliqué d’apprendre, il suffit de lire », me dit Alice.

Plus un apprentissage a été difficile, malaisé, douloureux ou même humiliant, moins l’individu est prêt à remettre en cause la valeur de ce qui lui a été enseigné. Cela signifierait en effet qu’il a investi et souffert pour rien.

Gregory Bateson, anthropologue

L’autodidacte est par définition passionné par ce qu’il apprend. Cette passion l’amènera à aller chercher toujours plus loin dans un océan de connaissances. Aussi étonnant que cela puisse paraitre, sa connaissance le fera douter de lui-même, jusqu’au moment où il deviendra un expert sur le sujet.

En effet, si l’on se réfère à la théorie des deux chercheurs en psychologie David Dunning, professeur à l’université de Michigan, et Justin Kruger, professeur à l’université de New-York, ils ont démontré que les personnes ayant le moins de connaissances ont tendance à surévaluer leurs compétences sur le sujet. Lorsque nous avons peu de connaissances sur un sujet nous avons tendance à ne pas appréhender l’étendue de la connaissance que nous pourrions encore acquérir sur le sujet pour le dominer.

C’est ce qu’il se passe quand votre collègue qui n’a jamais plaidé vous dira : « Oui enfin ton métier d’avocat c’est facile, il te suffit d’appliquer le code du travail ».

Lorsque nous démarrons une nouvelle activité nos premières connaissances nous donnent rapidement confiance en nous. Ne voyant pas l’immense étendue des connaissances à acquérir nous aurons tendance à être très confiant sur notre niveau de connaissance. Si nous ne creusons pas plus le sujet nous resterons sur cette illusion d’un grand savoir. 

Le haut potentiel passionné et autodidacte comprendra rapidement la très grande étendue de connaissances qu’il devra acquérir. Si en plus il se passionne pour beaucoup de sujets différents, il lui sera d’autant plus difficile de prendre confiance face à l’étendue de connaissances d’autant plus grande.

Le haut potentiel a également tendance à raisonner en absolu: c’est tout ou rien. Il lui faudra dominer à 100% un domaine de compétence pour penser le maitriser. Il doutera de sa connaissance jusqu’à complètement maitriser le domaine de cette compétence. Ce qui est très rarement possible.

Courbe apprentissage Dunning Kruger
Courbe d’apprentissage et l’effet de surconfiance selon David Dunning et Justin Kruger

Le doute permanent

Le doute est sain car il nous permet de remettre en question nos connaissances, nos compétences, nos idées. C’est grâce au doute que nous pouvons rester dans l’analyse. Dès que l’on commence à ne plus douter, ne plus remettre en cause nos propos, le biais de surconfiance nous guette. Nous tombons dans la bêtise à partir du moment où nous ne laissons plus aucune place au doute. C’est grâce au doute que nous continuons de progresser, de créer, d’innover quand il s’agit de remettre en question ses connaissances pour faire mieux, s’améliorer.

Mais lorsque le doute devient trop présent ou permanent, celui-ci peut empêcher la personne d’agir ou d’exploiter complètement son potentiel. Face à un doute trop intense la personne peut chercher à éviter les situations pensant ne pas avoir les capacités pour les affronter : « Non, mais ils vont trouver ma présentation ridicule », me dit Alice après avoir peaufiner à l’extrême sa présentation.

Dans ce cas, il est important de savoir détecter ce doute et de pouvoir agir dessus. On peut rassurer la personne sur ses qualités, sur ses dernières réussites pour lui montrer qu’elle n’a pas de raisons d’échouer. On pourra renforcer sa confiance sur le sujet en la mettant régulièrement face à des situations similaires où les enjeux sont mineurs. Par renforcement, elle commencera à s’habituer. Bien évidemment un travail plus en profondeur sera à faire de son côté. Des exercices de respiration, de méditation peuvent également l’aider.

En tant que manager il est important de faire preuve d’une grande empathie et de ne pas projeter son référentiel sur celui du collaborateur. Avec votre mode de fonctionnement, il peut vous paraitre étrange de douter pour si peu. Ce n’est pas pour autant que de son côté le collaborateur ne doute pas énormément.

Face au doute : la stratégie d’auto-sabotage

Le manque de confiance en elle amène la personne à se dénigrer ou à ne pas être capable de juger à leur juste valeur ses qualités. Penser que l’on est nul ou pas capable est la meilleure façon d’échouer. Lorsque le collaborateur pense qu’il n’a pas les capacités, il essaiera d’éviter la situation ou se s’auto-saboter.

On retrouve ainsi des hauts potentiels dans des situations précaires avec des petits boulots. N’ayant pas réussi à s’adapter dans leur environnement familial ou scolaire, ils finissent par se persuader qu’ils sont nuls plutôt que de comprendre que le milieu scolaire n’est pas adapté à leur mode de fonctionnement. Avec cette croyance ancrée, ils s’orientent vers de « petits boulots », en étant persuadés qu’ils ne « valent pas mieux ».

Sans aller vers ces extrêmes, en entreprise un haut potentiel n’étant pas totalement conscient de ses capacités pourra largement minimiser ses compétences. De fait il se retrouvera à des postes où très rapidement il s’ennuiera et sa motivation s’en ressentira.

Avec une faible motivation, son travail ne sera pas forcément excellent ce qui peut renforcer sa croyance sur son manque de capacités.

De l’autre côté, son manager pourra également se convaincre à tort de son manque de compétences. Le haut potentiel non capable de mettre ses qualités en avant se verra attribuer des tâches simples. Ces tâches simples n’ayant que peu de sens pour lui, sa motivation sera faible et la qualité du travail également. Ce qui renforcera la croyance de son manager.

Face à un haut potentiel, il faut pouvoir détecter ses forces et constamment le stimuler avec des projets ambitieux où il pourra développer son potentiel et sa confiance en lui.

Dans sa théorie de l’auto-efficacité, le psychologue Albert Bandura explique que le sentiment d’efficacité personnel joue sur la confiance en soi et le développement des compétences. En mettant le haut potentiel sur le chemin de la réussite et en lui laissant une grande autonomie, il pourra développer son sentiment d’efficacité et sa confiance en lui.

Du manque de confiance à la surqualité

A l’inverse de la stratégie d’auto-sabotage, d’autres exécuteront un travail souvent au-delà des attentes. Pour se rassurer, le haut potentiel n’ayant pas confiance en lui et par peur de décevoir, peut pousser l’exigence pour son travail très loin. Dans ce cas, un manque de confiance en lui, se traduira par une remise en question de son travail, de ses qualités, de ses performances. Cette remise en question sera bénéfique car cela l’amènera à remettre en question son travail et l’incitera à toujours s’améliorer. Cela peut le protéger d’un manque d’humilité.

De plus, augmenter constamment le niveau de qualité n’est pas toujours utile et est source de stress et de fatigue, qu’en tant que manager il faudra savoir détecter et gérer.

Au delà d’un certain niveau de qualité, le travail peut ne pas être reconnu par l’interlocuteur qui ne pourra faire la différence. Tout l’enjeu est de savoir juger du niveau de qualité attendu pour éviter d’en faire plus, car tout le surplus sera inutile. Toute l’énergie dépensée et le temps passé pour fournir ce surplus de qualité seront inutiles. Le haut potentiel pourra ressentir une frustration si son travail ne peut être reconnu à sa juste valeur.

Face à un profil qui a tendance à générer de la surqualité, le manager devra bien expliquer les attentes et le niveau de qualité attendu. Le haut potentiel doit également prendre conscience que les tâches à exécuter peuvent lui paraitre faciles, ce n’est pas pour autant qu’elles n’ont pas de valeur.

Lorsqu’un certain niveau de qualité est attendu et que le collaborateur fournit un travail d’une qualité largement supérieure, cela peut au contraire effrayer l’interlocuteur par une masse d’informations trop importante, une analyse trop large voire même des réponses à des questions non demandées. Dans ce cas l’interlocuteur peut même arriver à se poser de nouvelles questions auxquelles il n’avait pas pensé. Or il est rassurant pour notre cerveau de pouvoir avoir des réponses simples, même si celles-ci ne sont pas totalement exhaustives, plutôt que des réponses complexes qui au final laissent trop de choix à l’interlocuteur.

Pour éviter que le haut potentiel ne fasse de la surqualité, on peut lui rappeler l’objectif final pour qu’il puisse mettre en rapport la qualité de son travail à fournir et le niveau attendu. Savoir lui rappeler les limites, c’est le protéger de l’épuisement.

Louise, consultante dans un cabinet de conseil

En tant qu’ingénieure consultante, Louise doit régulièrement transmettre des cahiers des charges avec des recommandations techniques à ses clients. A ses débuts, Louise a eu quelques difficultés avec ces derniers. Par peur de décevoir le client, elle avait tendance à faire des cahiers des charges très long et bien au-delà de ce qu’ils attendaient. Face à des cahiers des charges très exhaustifs, le client (qui n’a pas n’a pas la connaissance), a tendance à se décourager en voyant la masse de problèmes à résoudre. Avec trop d’informations, le consultant finit par fournir plus d’interrogations au client que de lui apporter des réponses qu’il pourra mettre en œuvre à son niveau.

Pris par l’enthousiasme de ses passions et ses besoins d’apprentissage, le haut potentiel peut facilement se disperser. Il nous faudra apprendre à le canaliser sans pour autant l’enfermer dans un rôle trop cadré pour éviter la frustration et l’ennui.

Pour les managers ayant l’habitude de côtoyer des profils à l’expertise bien définie, le côté touche à tout du haut potentiel peut dérouter. Au premier abord, là où naturellement nous cherchons à mettre les gens dans des cases, on ne saura dans laquelle mettre le haut potentiel.

Le haut potentiel a tendance à s’ennuyer très rapidement s’il n’est pas challengé. Il a un besoin très élevé de pousser sa réflexion le plus loin possible face à des problématiques complexes. Il se nourrit constamment d’une réflexion, de connaissances, c’est son mode de fonctionnement.  Pour éviter de le frustrer, il faudra pouvoir le faire réfléchir sur des problématiques complexes sans limiter sa réflexion en parallèle sur des sujets plus « faciles » du quotidien.

Le culte des apparences

Nous sommes très sensibles aux apparences, des études montrent que nous avons tendance à juger les compétences d’une personne avant tout sur son physique et sur la confiance affichée. Nous avons rapidement tendance à confondre confiance en soi et compétence. Pour beaucoup, le leader charismatique est un personnage affichant une forte confiance en lui. Malheureusement lorsque l’on doute, il est plus difficile de mettre en confiance son interlocuteur car on lui apporte un sentiment d’insécurité. A l’inverse la personne très sure d’elle, qui ne doute pas, est capable d’affirmer des propos avec aplomb. Notre cerveau est beaucoup plus sensible à ces discours qui nous permettent de suivre un leader sans avoir à se poser de questions. Ce qui est très confortable.

Mais il ne faut pas confondre doute et manque de compétence. Quand il ne paralyse pas la personne, le doute est très sain. Le doute est à l’origine de la remise en question qui nous permet de progresser constamment. Plus notre connaissance est grande, plus il est facile de douter car nous apercevons un plus un grand nombre de possibilités.

Le doute est salvateur quand il nous permet de remettre en question nos compétences et nos actions. Il devient problématique quand il est permanent et nous empêche d’agir sereinement.

Face au doute d’un collaborateur, le manager devra appréhender les problématiques liées au manque de confiance en soi pour comprendre les comportements engendrés par un tel manque de confiance.

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