Haut potentiel et diversité cognitive : comment capitaliser sur la différence ?

Grâce à leur créativité, leur regard décalé, les profils atypiques peuvent apporter beaucoup à l’entreprise et à la société. Plutôt que de rejeter la différence, voyons comment nous pouvons la comprendre et l’appréhender pour en faire une force.
Diversité cognitive

T

out au long de cet article nous parlerons de haut potentiel et autres formes d’intelligences atypiques. Chez les psychologues, le haut potentiel peut également être nommé haut quotient intellectuel, surefficient, multi potentiel ou encore gifted chez les anglo-saxons… A ne pas confondre avec les « talents » et les hauts potentiels également nommés “HiPo” que les entreprises cherchent à attirer et à amener vers des postes stratégiques ou de direction.

On entend de plus en plus de voix s’élever sur les avantages et la performance que peuvent apporter les profils atypiques. Mais on en oublie parfois, que les profils atypiques ne sont pas que des profils aux performances opérationnelles importantes. Il est toujours délicat de réduire un type de profil à sa seule performance opérationnelle.

Les profils atypiques avec leur mode de fonctionnement différent ont le plus souvent un regard autre sur le monde. Ce regard si important à tous pour créer, innover, remettre en question les paradigmes. Quand tout le monde braque son objectif au travers de la fenêtre de gauche, le profil atypique regardera au travers de la fenêtre de droite. Il ne le fera ni par envie de se montrer, ni par esprit de contradiction, mais simplement parce que c’est sa façon de raisonner. Il ne sait pas faire autrement.

Pour pouvoir intégrer au mieux ces profils, il faut pouvoir appréhender et comprendre leur mode de fonctionnement pour sortir des aprioris. L’ignorance sur le sujet empêchera de tirer le meilleur des complémentarités de chacun pour créer une synergie. À la place c’est l’incompréhension et la frustration qui s’installeront.

Face à des personnalités en dehors de tout schéma, le défaut d’empathie est parfois plus grand, ce à quoi s’ajoute le poids des biais cognitifs. Connaitre et comprendre les personnalités atypiques est un premier pas pour appréhender la différence. 

Le défaut d’empathie

Face à l’incompréhension d’un système de pensées, il est plus simple pour notre cerveau de rejeter le système plutôt que d’essayer de l’appréhender. Il est plus simple de fuir que de passer du temps à se questionner et à essayer de comprendre. À l’époque de nos ancêtres, dès que l’on sortait de la tribu, les autres pouvaient représenter un danger. Il fallait donc pouvoir rester sur ses gardes. Face au danger nous avons généralement le choix entre la fuite ou l’attaque.

Ce constat fonctionne dans les deux sens. Les profils non atypiques ne comprendront pas « ce fonctionnement étrange ». Dans une stratégie de fuite, le profil atypique peut avoir tendance à rejeter « le monde qui ne fonctionne pas comme lui », à se renfermer sur lui-même, par peur d’affronter la différence. À l’inverse, dans une stratégie d’attaque cela peut se matérialiser par de l’arrogance.

Si l’on reprend les propos des psychologues sociaux, l’empathie s’arrête aux frontières de l’endogroupe, le groupe social auquel l’individu s’identifie. Le psychologue social Émile Bruneau affirme que nous avons une tendance à avoir plus d’empathie pour les personnes qui sont de notre endogroupe.

L’erreur d’attribution fondamentale

Quand il s’agit de juger les facultés d’une personne, notre cerveau sait nous jouer des tours. Différentes distorsions cognitives biaisent notre jugement et nous empêchent de nous tourner vers des personnes au fonctionnement différent. Or malheureusement nos stéréotypes forgent nos jugements. Différentes études montrent que nous avons tendance à accorder plus de crédibilité aux personnes physiquement attrayantes. Or, nous trouvons attrayantes les personnes qui nous ressemblent ou qui nous sont familières. Le principe de la cooptation, mode de recrutement plébiscité par certaines entreprises, a souvent comme effet d’empêcher la diversité et l’apport des personnalités atypiques.

L’erreur d’attribution fondamentale nous pousse à accorder plus d’importance à ce que nous percevons d’une personne au moment présent au détriment du contexte de la situation. Or face à un fonctionnement différent nous pouvons rapidement faire l’amalgame entre la situation et les qualités de la personne. Face à un fonctionnement différent nous aurons tendance à attribuer des caractéristiques à la personne en projetant notre référentiel sur le sien : « la personne n’a pas tendance à se mettre en valeur c’est qu’elle n’a pas les compétences requises ». Dans le référentiel d’une personne qui raisonne en absolu, sa vision sera différente. Mettre en avant sa compétence est un signe de prétention (et non un signe d’incompétence) car on ne peut jamais totalement maitriser une compétence. Elle ne comprendra pas cet intérêt de mettre en avant sa compétence, « les gens devraient s’en rendre compte par eux-mêmes sans que l’on ait besoin de parader ».

L’effet de Halo

Ce biais cognitif nous pousse à extrapoler les caractéristiques d’une personne d’après l’observation d’une seule caractéristique. Nous chercherons à déduire la personnalité d’une personne en nous basant sur une seule observation ou un rapide échange. Malheureusement face à des personnes qui n’ont pas le même mode de fonctionnement, il est plus simple de tomber dans l’erreur et de déduire d’autres caractéristiques d’après l’observation d’un seul trait de caractère que nous n’avons pas l’habitude de côtoyer.

Si l’on prend le cas du haut potentiel, il aura besoin d’être passionné pour réaliser des projets, il pourra rapidement passer pour une personne peu impliquée lorsqu’on lui demandera de réaliser des tâches qui ont peu de sens ou d’intérêt à ses yeux.

Si l’on prend le cas de certains autistes, on aura tendance à les juger négativement de par leur compétence verbale parfois moins développée car nous avons tendance à associer compétence verbale et intelligence. Pourtant le rapport de cause à effet entre les deux n’existe pas.

Le biais de confirmation

Il nous est difficile de se détacher de notre première impression. Notre cerveau n’aimant pas se tromper, nous aurons tendance à vouloir confirmer le bien fondé de notre premier jugement. Le biais de confirmation nous poussera donc à analyser les faits selon notre première impression.

Un manager qui donnera une tâche simple à un haut potentiel ne comprendra pas pourquoi celui-ci n’est que peu motivé. Le haut potentiel s’ennuyant rapidement face à des tâches cognitives trop simples, sera donc peu impliqué. Par la suite, le manager pourra avoir tendance à rentrer dans un management directif pour vouloir motiver le collaborateur. Malheureusement, cela accentuera encore le manque de motivation du haut potentiel qui a besoin d’une grande autonomie. Le manager pourra alors affirmer que le collaborateur, n’est en effet pas impliqué.

L’émergence de la jalousie

Face à une certaine facilité à exécuter les choses ou son côté « touche à tout », le haut potentiel peut décontenancer. Un sentiment qui n’est jamais simple à gérer. Personne n’a envie de se dire que son voisin réussi mieux. Ce sentiment peut amener certains à la jalousie, mais également à des jeux politiques. On peut se sentir menacé par la réussite ou le temps d’avance de son voisin, dans ce cas, certains, se sentant menacés, préféreront user de jeux politiques en espérant ne pas perdre leur crédibilité.

Mieux les comprendre pour mieux les détecter

Les clichés sur les profils atypiques sont nombreux. Le sujet en France reste relativement méconnu et peu traité par rapport à d’autres pays où l’inclusion est mieux prise en compte.

C’est pour cela qu’il est important de compléter sa connaissance sur le sujet pour pouvoir mieux appréhender ces personnalités et sortir des aprioris. En apparences les différences peuvent paraitre très subtiles voire invisibles pour la plupart d’entre nous. Il n’est pas toujours simple d’appréhender ce type de sujets si peu tangibles.

Pas toujours simple de détecter un profil atypique, certains sont d’une force redoutable pour faire le caméléon, pour cacher leur différence, pour dissimuler leur grande connaissance pouvant être perçue comme de la prétention, leur façon décalée de raisonner, leur regard utopique sur le monde qui peut paraitre enfantin aux yeux de certains.

L’apport des profils atypiques

Au-delà des hauts potentiels, il existe un large éventail de profils atypiques. Leur regard décalé est un atout pour la société. Dès que l’on comprend les avantages d’avoir dans un groupe des personnes qui ne regardent pas dans la même direction que tout le monde, on se rend compte de la grande force que cela apporte. Un regard extérieur qui permet d’envisager les situations sous un autre angle, ce qui permet d’élargir le champ des possibles.

Travailler avec des profils atypiques est très intéressant car cela nous oblige à faire preuve d’une grande humilité pour accepter que nous ayons des modes de fonctionnement cognitifs et émotionnels différents. Cette différence nous oblige à changer notre regard.

Le raisonnement différent de la personnalité atypique permet à ceux qui réfléchissent dans la norme d’avoir un regard extérieur avec un angle de vue différent. La difficulté sera d’apprendre à questionner ces idées, ces points de vue qui peuvent remettre en cause la croyance générale. C’est d’autant plus difficile quand il y a derrière une réelle remise en cause à accepter.

Les hauts potentiels et le management

Un manager non formé pour encadrer des profils atypiques peut très vite se retrouver dans l’incompréhension face à un collaborateur dont le profil ne ressemble pas aux autres.

Les hauts potentiels ont des qualités que l’on retrouvera chez les profils non atypiques. La différence réside dans le fait qu’une grande partie de leurs facultés sont exacerbées. La conséquence est que très souvent un défaut de management sera beaucoup plus fortement ressenti par un haut potentiel ou tout du moins les conséquences seront plus néfastes pour lui.

Là où un haut potentiel ressentira fortement les aspects négatifs d’un management peu efficace, les autres le ressentiront consciemment moins fortement, mais pour autant cela peut quand même jouer sur leur moral, leur motivation sans qu’ils s’en rendent compte.

Éviter de les faire « rentrer dans le moule »

Les profils atypiques ont leurs singularités, et ils ne peuvent pas fondamentalement changer leur mode de fonctionnement intellectuel. Mais c’est surtout que cela ne serait dans l’intérêt de personne. C’est bien parce qu’ils ont ce mode de fonctionnement différent que leur regard et leur sensibilité est une grande richesse.

Dans la pratique cela n’est pas simple, les intégrer demandera un effort de compréhension et d’adaptation. Alors que les faire rentrer dans le moule est beaucoup plus rassurant. Car en les laissant en-dehors du cadre, nous pouvons croire que nous ne pourrons plus les contrôler. Au final, les intégrer avec toute leur singularité sera d’une grande richesse pour l’entreprise.

Ne pas accepter la différence, c’est faire en sorte que les profils atypiques jouent au caméléon pour « rentrer dans le moule ». Jouer un rôle, refreiner leurs modes de fonctionnement demande une très grande énergie qui équivaut à nager à contre-courant toute la journée. Pour l’entreprise, c’est également se priver de tous les bénéfices qu’apportent des profils complémentaires pour créer, innover, questionner. De l’autre côté le haut potentiel devra s’obliger à raisonner contre ses valeurs, et n’utiliser qu’en partie son potentiel. En se bridant le haut potentiel tombera rapidement dans l’ennui et sa motivation sera affectée. L’entreprise se privera de ce potentiel.

Haut potentiel et innovation

La survie des entreprises dépend de leur capacité à innover, rien de nouveau. De par sa forte capacité à raisonner par analogie, le haut potentiel est un atout majeur pour l’innovation. Cette capacité à tout questionner est une grande qualité qui permettra de remettre en question les paradigmes de l’entreprise. Essayer de faire rentrer le haut potentiel dans le moule c’est se priver de cette force de création et d’innovation. Sa grande force est de savoir connecter les idées, les personnes dans des domaines qui à première vue n’ont rien en commun.

Cette faculté à l’analogie et à connecter des domaines totalement différents est une grande force. Il suffit de regarder comment beaucoup de grandes innovations sont nées d’un mariage d’idées provenant de domaines éloignés en apparence.

Personne n’a envie d’entendre que « ça ne va pas », qu’il faudrait faire autrement. Pourtant remettre en question les paradigmes de l’entreprise est vital pour toute entreprise qui souhaite progresser et s’adapter. Pourtant beaucoup d’entreprises et dirigeants pensent pouvoir « disrupter » avec un ensemble de profils qui se ressemblent tous, plus les uns que les autres. Malheureusement si nous regardons tous dans la même direction nous avons peu de chances d’avoir une vue panoramique, le champ des possibles se réduit. Malheureusement cette capacité et cette lucidité d’affronter la dure réalité des faits est une qualité assez rare car cela demande de faire preuve d’une grande humilité et de proactivité face au changement.

Eviter de projeter son référentiel

Face à un mode de fonctionnement qui diffère, nous ne pouvons pas projeter notre référentiel sur la personne d’en face. Il faut plutôt se mettre dans une posture d’écoute et questionner pour comprendre et appréhender ce mode de fonctionnement. Ce n’est qu’une fois que l’on aura bien saisi les nuances des différents modes de fonctionnement (le sien et celui de son interlocuteur) que l’on pourra capitaliser sur les qualités complémentaires de chacun. Pour créer une synergie, nous devons allier les forces de chacun plutôt qu’essayer d’être dans une course où l’on essaie de faire rentrer l’un dans le moule de l’autre et inversement.

Il n’est pas toujours évident de comprendre, au premier abord, le mode de fonctionnement de l’autre. Mais c’est en passant par cette phase d’apprentissage que l’on pourra tirer un grand profit des complémentarités de chacun. Cela demande d’admettre que l’autre possède des qualités que l’on n’a pas et inversement ; de ne pas être dans une position de confrontation, mais plutôt dans une position de compréhension. Pourquoi l’autre agit de cette façon ? Qu’est-ce que cela peut nous apporter ? Sur ce sujet, son raisonnement n’est-il pas plus efficace que le mien ? Aurais-je réellement eu un meilleur résultat ? Cette complémentarité et une grande confiance pourront permettre à chacun de se concentrer sur ses qualités et de se reposer sur l’autre quant à ses faiblesses.

Lydie, dirigeante associée :

Au départ avec mon associé, c’était parfois difficile de se comprendre à propos des nouveaux projets et des décisions stratégiques. Lui à une intelligence créative et un souci du détail qu’il souhaite toujours pousser au maximum. De mon côté j’ai une intelligence plus pragmatique où je vais m’attarder sur les coûts et les délais. Au fil de longues discussions, nous avons appris comment nous fonctionnions l’un et l’autre. Nous associons dans nos nouveaux projets l’intelligence créative de l’un pour aller plus loin dans les idées et mon intelligence pragmatique de l’autre pour « garder les pieds sur terre ». Cela nous a demandé de faire preuve, l’un et l’autre, d’une grande écoute et d’une grande humilité pour accepter que nous avions chacun des qualités complémentaires. C’est un vrai duo gagnant.

Le problème des hommes, c’est qu’ils prennent les limites de leur savoir pour les limites du monde. Le monde est bien plus vaste ! Faisons marcher notre imagination.

Katherine Pancol

Au-delà de son référentiel c’est également ses limites qu’il ne faut pas projeter. Cela est d’autant plus difficile que cela peut toucher notre égo. Chacun excelle dans des domaines différents, c’est le propre de l’intelligence collective.

Sabine, directrice de communication :

Dans ma société, c’était toujours difficile à chaque fois que j’arrivais avec de nouvelles idées, il m’était impossible de les mettre en place. J’avais systématiquement la même réponse : « Sabine, je comprends mais ce n’est pas possible cela va être trop compliqué ». C’était d’autant plus décevant qu’il n’y avait jamais réellement d’explications rationnelles, de limites techniques. À force de ne pas pouvoir mettre en place mes idées, j’étais en sous régime. J’ai fini par m’astreindre à faire le minimum qu’ils attendaient. Étrangement les relations se sont apaisées car je n’étais plus dans la confrontation pour essayer de les pousser à aller plus loin dans les idées. Mais très vite j’ai perdu toute mon énergie, ma motivation. J’ai démissionné.

Un manque de confiance en soi

Les hauts potentiels sont généralement très discrets face à leurs compétences, parfois ils ne seront pas conscients de leurs qualités. Aussi paradoxal que cela puisse paraitre le haut potentiel doutera énormément de tout, et donc de ses propres qualités. Son mode de fonctionnement lui impose de souvent remettre en question les sujets sur lesquels il travaille. Cette remise en question permanente lui fera également douter de lui même, de ses compétences, de ses actes.

Cette remise en question s’explique également par sa facilité à réaliser les choses qui le passionnent. Comme il n’a pas l’impression de faire de grands efforts pour réaliser les choses, il aura tendance à minimiser les résultats. Donc pour lui les choses simples n’auront que peu de valeur.

Nous faisons régulièrement l’erreur de confondre confiance en soi et compétences. Cette remise en question de la part du haut potentiel peut passer pour un manque de connaissance, d’expertise. Du point de vue du haut potentiel qui a tendance à raisonner en absolu, il n’y a simplement pas de maitrise du sujet, car il est toujours possible d’aller plus loin dans la connaissance. Ayant tendance à toujours voir ce qu’il peut améliorer il en oublie de regarder ce qu’il a réalisé. Deux modes de fonctionnement différents, deux points de vue différents. Lequel est le bon ?

Une exigence avec lui-même, parfois démesurée, peut également l’empêcher de se juger à sa juste valeur malgré ses capacités et ses connaissances. Une raison de plus qui fait que rarement un haut potentiel mettra en avant ses capacités, ses connaissances, ses facultés ou son expérience.

Les conséquences d’un manque de confiance en soi

Pour pallier ce manque de confiance, le haut potentiel peut entrer en extra-rôle, où pour chaque demande, il ira toujours au-delà de ce que l’on attend de lui. Pour éviter ce comportement, il est nécessaire de savoir rassurer la personne sur ses compétences, son potentiel, sa capacité à mener à bien le projet et l’aider à mettre un cadre. Sans ce cadre le haut potentiel peut très rapidement se projeter au-delà des attentes et faire de la surqualité. Cette surqualité peut lui demander beaucoup d’énergie et être source de stress. Pour essayer de toujours augmenter la performance. Comme le haut potentiel peut penser que son référentiel est le même que celui des autres, il oubliera que son niveau d’exigence diffère de celui de ses collègues.

Pour combler son manque de confiance, il partira à la conquête d’objectifs toujours plus stimulants. Vu de l’extérieur cela est très positif pour l’entreprise qui gagne à avoir un collaborateur à qui on peut confier n’importe quel projet ou nouvelle mission. Mais cela comporte des risques, le collaborateur finira par se fatiguer à en faire toujours plus. Le haut potentiel est d’ailleurs un bon candidat au burn-out.

À courir toujours après les objectifs, le collaborateur peut oublier de prendre du plaisir. Il devient un fonceur. Il ne se concentre plus sur le présent mais sur l’objectif futur. La gratification ne vient pas couronner le plaisir passé à réaliser la tâche, mais seulement le résultat.

À l’inverse c’est aussi en repoussant ses limites que le haut potentiel se nourrit intellectuellement. Sans cette nourriture intellectuelle il perd rapidement son énergie et sa motivation. Il est important de savoir le laisser « s’amuser » à pousser la qualité plus loin que prévu, pour éviter qu’il ne soit frustré à travailler en se bridant et de lui proposer des projets à la hauteur de ses attentes. Sans défi, le haut potentiel se laisse rapidement dépérir.

Savoir écouter son intuition

Le haut potentiel a tendance à raisonner par intuition. Il ne sait pas trop pourquoi, mais il sait que c’est le bon chemin qu’il faut suivre. L’intuition n’a rien de magique, face à différentes situations le haut potentiel saura analyser les signaux faibles avec justesse et faire l’analyse avec ses expériences antérieures. Son raisonnement par analogie lui permet également de faire des ponts à une vitesse qui le dépasse lui-même. C’est pour cela que parfois le haut potentiel a le résultat mais ne connait pas le processus qui l’a amené à ce résultat. En se questionnant, en essayant de refaire le chemin inverse le haut potentiel peut réussir à retrouver le cheminement de son raisonnement.

Faire confiance à une intuition qui apparait par magie n’est pas chose aisée. Pourquoi ferait-on confiance à une idée dont le cheminement est flou ? Face à ces situations, le manager doit apprendre à faire confiance. Il pourra s’appuyer sur les succès antérieurs du collaborateur pour se rendre compte que son intuition peut être bonne. De l’autre côté, le haut potentiel doit apprendre à s’écouter et à ne pas se refreiner face à la pression sociale.

Marie, Responsable qualité :

À chaque fois que je suis en réunion, je regarde mes collègues et je ne comprends pas pourquoi la réunion est si longue face à un sujet où j’ai l’impression que la solution tombe sous le sens. Je ressens comme une tension où d’un côté j’ai une intuition de la solution que l’on pourrait adopter, et de l’autre je me dis que la solution ne peut être si simple. Je n’ose pas prendre la parole dans ces cas-là. Après je m’en veux de ne pas m’être exprimée, car j’aurai fait perdre moins de temps à l’entreprise.

Le haut potentiel et ses limites

On aurait tendance à décrire le haut potentiel avec une liste à la Prévert de toutes ses qualités. Bien heureusement, il possède également ses défauts. Comme toute personnalité le profil atypique à ses limites, ses faiblesses, ses travers, ses peurs. Il sait largement lui aussi être lent et incompétent quand il n’est pas dans sa zone de confort.

Le haut potentiel a également beaucoup à apprendre des autres. Pour ne citer que son raisonnement par l’absolu qui lui donne un côté binaire : « c’est tout ou rien », il lui faudra apprendre, auprès des autres, la nuance. Sans les autres, le haut potentiel pourrait se perdre dans sa quête de l’absolu. Son côté parfois utopique peut l’amener à toujours rêver d’un monde meilleur, mais il peut oublier qu’il faut savoir faire des concessions, que tout ne peut être réalisable par tout le monde, tout le temps. À l’inverse cette quête d’un monde meilleur peut pousser les autres à être plus exigeants. Tout l’enjeu sera de trouver le juste milieu.

Pour conclure

Les profils atypiques et non atypiques ont chacun leurs qualités et leurs faiblesses. C’est pour cela que les profils atypiques ont besoin des autres pour avancer et inversement. C’est cette complémentarité qu’il faut aller chercher. Au-delà des profils atypiques, une entreprise doit apprendre à diversifier les profils cognitifs pour innover et se remettre en question. Mais surtout apprendre à mettre en valeur les particularités de chacun plutôt que d’essayer de faire rentrer chacun dans le moule. Cette quête de la diversité passe également par la connaissance de soi. Sans cette grande lucidité sur soi, il est difficile de faire preuve d’humilité.

Yvonne Sell a démontré dans une étude faite auprès de 404 dirigeants que les dirigeants capables de créer un environnement ultra performant possédaient un grand nombre de compétences psychologiques telle que la conscience de soi, l’empathie, la capacité d’apprendre par soi-même.

C’est bien en apprenant à connaitre ses forces et ses limites que l’on peut s’entourer de personnes complémentaires tant sur le plan cognitif qu’émotionnel.

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