Efficacité opérationnelle : de l’importance de la concentration

Alors que nous sommes destinés à résoudre des problèmes de plus en plus complexes en entreprise, il devient de plus en plus difficile de se concentrer pleinement au travail. Comment permettre à chacun de travailler avec un niveau de concentration élevé pour réaliser des tâches complexes et diminuer l’anxiété perçue ?
Management

On parle de travail en profondeur quand nous sommes concentrés sur une seule et même tâche pendant un temps suffisamment long pour réaliser la tâche sans interruption. Malheureusement, ces moments sont devenus extrêmement rares en entreprise. Pourtant il s’agit d’un besoin naturel pour réaliser un travail efficace et de qualité. Nous verrons que les interruptions augmentent notre anxiété perçue. Pouvoir se concentrer sur son travail est une source d’épanouissement qu’il ne faut pas négliger.

Qu’ont en commun Toni Morrison, Einstein, Jean Nouvel, Philippe Starck, Bill Gates, Marie Curie ? Ils ont appris à se concentrer et à se mettre en retrait pour réfléchir à des problématiques complexes. Beaucoup d’inventeurs et d’entrepreneurs sont connus pour être des adeptes de périodes de travail où ils peuvent se concentrer pleinement sans interruptions. Cela contraste avec nos habitudes actuelles où il devient de plus en plus difficile de se concentrer sur de longues plages horaires.

Mais ce qui est important, c’est que je ne fais rien d’autre. J’évite la vie sociale, je ne vais pas aux cocktails, j’évite les diners et je ne reçois pas. J’ai besoin de ce temps le soir où je peux abattre une énorme quantité de travail

Toni Morrison, Ecrivaine américaine

Le coût réel de l’hyperconnectivité

Les interruptions dues à notre hyperconnectivité nous empêchent de nous plonger dans un travail en profondeur, diminuent grandement notre productivité et augmentent notre fatigue.

En entreprise nous passons une grande partie de notre temps à exécuter des tâches à faible valeur ajoutée.

D’après une étude de McKinsey nous passons :

  • 28% de notre temps à écrire et répondre à des mails
  • 14% à communiquer avec des outils de messagerie interne.

Nous passons donc plus de 40% de notre temps à envoyer des messages. Cela équivaut tout de même à 2 jours de travail par semaine.

Les interruptions sont une grande perte d’efficacité pour l’entreprise. Les deux psychologues Brian Bailey et Joseph Konstan de l’université de l’Illinois, ont réalisé une étude en 2006 pour observer la perte d’efficacité lorsque nous réalisons des tâches et que nous sommes interrompus.

Ils ont demandé à un groupe de réaliser des tâches cognitives simples (dénombrer des objets, calculs mathématiques…). Les tests ont été réalisés par deux groupes distincts. Le premier à réalisé les tâches sans aucune interruption. Le deuxième groupe a été interrompu avec des messages de type SMS ou notifications d’informations.

Les deux psychologues ont observé une différence de performance importante. Le deuxième groupe a mis 27% de temps supplémentaire pour réaliser l’ensemble des tâches (le temps des interruptions a été déduit dans le calcul du temps total de réalisation des tâches).

Autre point important, ils ont évalué l’anxiété ressentie par les deux groupes pendant l’exercice. Pour le deuxième, l’anxiété ressentie était beaucoup plus importante que pour le premier groupe.

Le paradoxe de la concentration

Le marché étant de plus en plus concurrentiel, pour survivre, les entreprises doivent continuellement innover pour rester dans la course. Il est donc indispensable de pouvoir se concentrer en profondeur pour développer de nouvelles idées ou travailler sur des tâches cognitives complexes. Paradoxalement nous sommes de plus en plus interrompus et peu d’initiatives sont mises en place en entreprise pour permettre aux collaborateurs de travailler dans un environnement favorisant la concentration.

Pour acquérir une grande quantité de connaissances sur nos domaines d’expertise, nous avons besoin d’apprendre. Les talents, en plus de leurs soft skills, ont une grande maitrise de leurs sujets. Il leur sera impossible de révéler tout leur potentiel sans un long travail d’apprentissage, un travail qui demande une grande concentration.

Sans un travail en profondeur, il sera impossible d’apprendre et de progresser sur des sujets complexes ni même de produire des choses d’une qualité exceptionnelle.

Nous ne pouvons créer une grande valeur sans une grande concentration. Avoir des temps de grande concentration demande un effort important pour supprimer toutes les superficialités qui polluent notre environnement.

Un athlète ne progresse pas sans effectuer des entrainements intenses où il met à disposition toutes ses ressources physiques et psychologiques.

Permettre d’avoir des temps de grande concentration c’est agir sur 3 niveaux :

  • L’entreprise: Adopter et incarner une culture d’entreprise qui favorise la concentration et limite la culture de l’urgence
  • Les équipes: Mettre en place les outils pour permettre à chacun d’avoir des plages de concentration (modes de communication, espaces de travail, outils à disposition…)
  • Les collaborateurs : Apprendre, réapprendre le travail en profondeur. Apprendre à s’organiser pour profiter de plages de grande concentration.

Sortir de la dictature de l’urgence

Urgence au travail

Les moments de grande concentration permettent de prendre du recul. C’est pendant ces moments que nous sommes les plus aptes à réfléchir à des problématiques globales s’inscrivant dans une dynamique long terme. La culture de l’urgence nous empêche de prendre des décisions éclairées, de réfléchir aux problèmes de fond.

Réussir à s’extirper de cette culture de l’urgence n’est pas chose aisée pour notre cerveau, celui-ci à la fâcheuse tendance à aller vers les tâches qui nous demandent le moins d’effort possible. Il est beaucoup plus simple de se mettre à répondre à des mails que de se lancer sur un dossier complexe.

Les tâches cognitives peu exigeantes nous apportent un semblant de satisfaction grâce à l’effet « récompense immédiate », ce fameux pic de dopamine. Je réponds à mes mails, je me suis débarrassé d’une tâche et je montre que j’existe, que je suis présent à toute heure de la journée.

Malheureusement les mails et autres interruptions diminuent énormément nos capacités de concentration et d’abstraction pour résoudre des problèmes, innover et réfléchir au-delà des urgences.

Dans un monde où nous attachons de l’importance à l’urgence, notre hyperconnectivité sera perçue comme une valeur ajoutée. Mais, tout ce temps passé en réunion, les points par ci par là, les mails, les messages internes sont néfastes pour notre concentration.

Une personne toujours disponible pour répondre à ses mails, est-elle une personne réellement productive ?

Pour notre cerveau, il est beaucoup plus simple de traiter un micro sujet où la récompense sera quasi immédiate (comme traiter ses mails par exemple) que de se concentrer plusieurs heures sans interruptions sur un sujet complexe. Malheureusement succomber systématiquement à la récompense à court terme en n’effectuant que des tâches demandant une faible concentration ne peut apporter ni satisfaction ni gratification sur le long terme. La culture d’entreprise doit faciliter et inciter le travail en profondeur.

Laisser les collaborateurs se retirer du monde pour effectuer un travail en profondeur, c’est accepter de perdre le contrôle et faire confiance aux collaborateurs quand ils disparaissent plusieurs heures des radars pour se concentrer.

C’est également accepter parfois de quitter le monde des urgences pour se concentrer sur des problématiques plus long terme.

Management écoute et distraction

Nous sommes tellement interrompus que nous en oublions de prendre des temps de qualité pour écouter les autres. Plutôt que de se rendre « à moitié » disponible pour les autres tout au long de la journée il est plus judicieux de s’autoriser des temps où nous sommes déconnectés et des temps où nous sommes pleinement disponibles. La qualité de nos échanges n’en sera qu’améliorée.

Emilie, manager dans l’industrie automobile

«Je suis tellement souvent interrompue qu’il m’arrive souvent de n’écouter la personne que d’une oreille tout en continuant ce que je fais.»

Ne pas être totalement présent pour notre interlocuteur, c’est lui exprimer que sa valeur ou ses propos nous importent peu.

Distraction et surchauffe mentale

Pour pouvoir se concentrer pleinement, il faudra plusieurs dizaines de minutes. Chaque interruption nous éloigne de cette pleine concentration. En fonction des études et de la complexité de la tâche cognitive, les chercheurs évaluent ce temps entre 10 et 20 minutes.

Nous utilisons beaucoup d’énergie durant les premières minutes pour rentrer dans cette phase de grande concentration. N’étant pas encore totalement focus sur notre tâche nous devons lutter pour écarter les différentes pensées qui nous éparpillent. Une fois la grande concentration atteinte il est plus facile de ne pas être distrait.

Toute cette énergie dissipée nous fatigue tout au long de la journée sans pour autant nous satisfaire d’avoir accompli un travail en profondeur.

La chercheuse Gloria Marck et ses collègues de l’Université de Californie ont démontré qu’au-delà du temps supplémentaire qu’il fallait pour accomplir une tâche avec ou sans interruptions, nous ressentons un plus grand stress, une plus grande pression, un plus grand sentiment d’effort et une plus grande charge de travail perçue lorsque nous sommes interrompus.

Halte au présentéisme

En instaurant une culture basée sur la qualité du travail, nous pouvons plus facilement écarter les problèmes de présentéisme. Cela demandera une organisation pour permettre aux collaborateurs de travailler dans des lieux calmes et adaptés à la concentration, voire même au contact de la nature si on veut aller plus loin.

Au-delà de l’organisation de l’espace de travail c’est une réelle culture d’entreprise qu’il faut pouvoir incarner. Une culture où l’on acceptera de ne plus succomber à la politique de l’urgence où chacun doit systématiquement répondre au plus vite aux interrogations des autres. C’est accepter qu’un collaborateur puisse travailler en étant déconnecté sans qu’un manager puisse avoir le contrôle sur son travail.

Louis, comptable

« Quand je suis en télétravail, je me sens obligé de rester connecté à la messagerie interne pour montrer que je suis à mon poste et non en train de regarder la TV.»

Mettre en avant une culture du travail en profondeur c’est également accepter que la valeur d’un travail ne soit pas seulement le temps que nous y consacrons, mais la qualité du résultat. Attention cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas encourager et féliciter les efforts. Mais les résultats ne dépendent pas seulement du travail du collaborateur, des facteurs externes peuvent entraver la qualité d’un travail.

Le multi tâches est un mythe  

Penser que nous sommes multi-tâches est une erreur. Le multi-tâches fatigue le cerveau en plus de nous ralentir. Pour se concentrer pleinement sur une activité, il nous faudra entre 15 et 20 minutes en fonction de la complexité de la tâche. A chaque fois que nous changeons de tâche il nous faudra ce temps pour nous concentrer pleinement de nouveau.

Dérangerions-nous systématiquement notre voisin si sur son bureau un écriteau indiquait : « Chaque interruption me coûte 20 minutes de ma concentration. »

Lorsque nous changeons de tâche, notre attention n’est pas directement focalisée sur la nouvelle tâche. Un temps de latence existe, ce que Sophie Leroy, professeur à l’université du Minesota, appelle l’effet de l’attention résiduelle dans un article publié en 2009.

La chercheuse a demandé à différents groupes d’effectuer des tâches variées en passant d’une tâche à l’autre. Les groupes dont le travail a été interrompu en passant à une seconde tâche, avait des performances moins élevées.

Au-delà du temps demandé par une interruption, Sophie Leroy a observé que lorsque nous sommes interrompus mêmes quelques minutes, l’attention résiduelle nous empêche de nous reconcentrer immédiatement sur notre tâche principale. Une partie de notre attention reste utilisée sur la tâche précédente. Plus les restes d’attention sont importants, plus les performances se dégradent. Ce principe est également vrai quand nous passons d’une réunion à l’autre.

D’après une étude réalisée par le constructeur américain Intel, 60% des collaborateurs interrogés pensent être plus performants au travail que leurs collègues en étant multi-tâches.

Apprendre à travailler en silence

Il parait évident à n’importe quel étudiant en entrant dans une bibliothèque de respecter le silence de la salle. Pourquoi ne pas proposer des salles silencieuses en entreprise en fonction des besoins de concentration de chacun ?

Le bruit ambiant est très fatigant pour notre cerveau, car même si nous n’y prêtons pas attention notre cerveau scrute en permanence les bruits extérieurs. Un reflexe qui a permis la survie à l’époque de nos ancêtres où nous devions prêter attention aux moindres bruits extérieurs potentiellement signes de danger.

Lorsque vous n’êtes pas pleinement concentré, la simple sonnerie d’un téléphone au loin suffit à vous déconcentrer plusieurs minutes.

Nous pensons à tort que mettre un casque audio, permet d’échapper au bruit ambiant, mais cela ne sera pas suffisant. Sachant que la musique est également une source de distraction. Les grands bureaux où règnent un bruit de fond ne sont pas une solution satisfaisante pour effectuer un travail en profondeur. Au-delà du bruit c’est également la pollution visuelle qui nous empêche de correctement nous concentrer. Un bureau mal rangé attire notre attention. Lorsque notre œil se fixe sur les dossiers qui trainent sur le bureau, instantanément notre attention se fixe sur les sujets liés à ce dossier.

Un lieu de travail propice à la concentration

Pour effectuer des tâches nécessitant une grande concentration les collaborateurs doivent en avoir les moyens et posséder les bons outils. L’environnement de travail doit leur permettre de pouvoir s’isoler pour travailler au calme et sans interruptions. Il faut également qu’ils soient maitres de leur temps pour planifier des plages horaires de travail en profondeur.

Les collaborateurs doivent avoir accès à des salles pour s’isoler et se concentrer. On pourra aller plus loin en proposant des salles où se concentrer et des salles pour développer son imagination. Le mobilier et les couleurs utilisés ne seront pas les mêmes.

Le télétravail sera également une alternative. Mais au-delà du télétravail, pourquoi ne pas inciter les collaborateurs à travailler depuis n’importe quel endroit ? Personnellement j’écris la plupart de mes articles depuis des bibliothèques, des cafés ou des espaces naturels. Rien de tel qu’une très belle bibliothèque au mobilier en bois face à un jardin pour trouver l’inspiration.

Pourquoi ne pas travailler dans des endroits au mobilier de charme ou dans des lieux proches de la nature ? La belle architecture et la nature ouvrent l’esprit et reposent le cerveau par la sérénité qui s’en dégage.

Au-delà de l’environnement de travail c’est une réelle culture d’entreprise qui doit être mise en place. Une culture où l’on accepte que l’urgence ne soit, la plupart du temps, qu’un sentiment d’urgence. Accepter que l’hyperconnectivité n’est en rien un gage de qualité.

La culture de l’hyperconnectivité

Notre société et nos entreprises prônent indirectement une culture où tout le monde doit être connecté tout le temps, pensant qu’être connecté en permanence est un gage de qualité et de performance.

Pourtant comme on vient de le voir, plus nous sommes connectés, moins nous sommes performants. Dans beaucoup d’entreprises, il n’est pas simple de se rendre compte de la valeur exacte qu’apporte un collaborateur. Sa contribution n’est pas forcément évidente à évaluer.

Quand la valeur de chacun n’est pas aisée à déterminer et que l’entreprise favorise une culture de l’urgence, le meilleur moyen pour les collaborateurs de démontrer qu’ils sont présents est de rester connectés. Par peur de faire mauvaise impression certains resteront connectés, pour montrer qu’ils font des heures et qu’ils sont disponibles pour les autres. Malheureusement la performance d’un collaborateur n’est en rien liée au nombre d’heures effectuées.

Le syndrome de la réunion

La multiplication des réunions nuit à notre efficacité et nous empêche parfois de trouver des créneaux pour pouvoir travailler sur des sujets en profondeur. Il ne s’agit pas de remettre en question l’intérêt d’une réunion efficace et cadrée où seules les bonnes personnes participent.

Notre cerveau a tendance à nous emmener vers la facilité. Programmer une réunion est parfois plus facile que de se retrouver à travailler seul face à un sujet complexe. En réunion il est plus facile de se reposer sur son collègue de travail plutôt que d’affronter seul la difficulté. De plus, la responsabilité ne repose plus que sur nos épaules mais sur celle d’une équipe.  Par ailleurs la réunion a également une fonction sociale.

Malheureusement on en oublie généralement combien nous coûte une réunion qui monopolise plusieurs collaborateurs. Nous avons comme mauvaise habitude de programmer des « points intermédiaires », ou à la fin d’une réunion d’en programmer une autre pour poursuivre le travail. Alors qu’il serait plus efficace que chacun puisse avancer sur son travail et par la suite de programmer un échange entre les personnes ayant travaillé sur le projet.

Tous les lundis matin, je dois participer à une réunion au cours de laquelle je n’ai aucune interaction. Est-ce bien utile que je sois présent ? Le compte rendu n’est-il pas suffisant ?

Olivier, Designer UX dans une startup

Poursuivre ses objectifs

Comme l’expliquent Deci & Ryan dans leur théorie de la motivation, un manque d’objectifs demande à la personne une autodétermination et une énergie beaucoup plus importante pour se dépasser. Si les objectifs de l’entreprise et des collaborateurs ne sont pas clairement définis, les collaborateurs iront beaucoup plus naturellement vers des tâches simples et superficielles plutôt que vers un travail en profondeur, producteur d’une grande valeur.

Les interruptions sont également néfastes car elles nous dévient de nos objectifs principaux. Plus nous passons de temps sur des tâches accessoires plus nous négligeons nos objectifs principaux qui ont des effets positifs sur l’entreprise, nos vies, nos carrières.

Par exemple en traitant ses mails en arrivant le matin on peut facilement se retrouver à gérer toutes les « fausses urgences » et en oublier de traiter les sujets importants que nous dévions traiter, ces sujets qui nous permettent de réaliser nos objectifs à moyen/long terme.

Pour s’en rendre compte, il suffit d’observer avec un regard extérieur l’utilisation de  notre smartphone, des réseaux sociaux et d’Internet, pour se rendre compte qu’une grande majorité de nos actions n’ont aucun effet positif ni sur nos vies ni sur nos objectifs.

Une journée passée à ne résoudre que des tâches peu exigeantes sur le plan cognitif est une journée peu satisfaisante et peu gratifiante. Cela nous amène à finir nos journées avec un sentiment d’inachevé, faute d’avoir réussi à se concentrer sur des tâches à forte valeur. C’est également vecteur de stress car à la fin de la journée notre esprit n’est pas totalement libéré car nous garderons ce sentiment d’avoir des sujets à traiter.

A l’inverse, des tâches réalisées avec une grande concentration suivant un objectif défini amènent beaucoup plus de sens au travail effectué de par la grande concentration demandée, et les capacités cognitives et intellectuelles mises à contribution.

Un conseil simple mais que nous n’appliquons pas assez souvent : savoir définir nos priorités et les sacraliser. Malheureusement trop souvent nous attendons d’y être obligés pour nous fixer des objectifs. Avec des objectifs, nous pouvons par la suite nous demander si nos actions servent ceux-ci ou non.

Une étude réalisée par le professeur William F.Pounds du MIT a demandé à un groupe de managers de déterminer les problèmes importants auxquels ils font face dans leur entreprise. En moyenne, les managers ont mentionné 6 problèmes. Par la suite William F.Pounds a demandé aux managers de décrire l’ensemble des tâches de la semaine précédente. La réponse fut stupéfiante : aucun manager n’avait accompli des tâches permettant de résoudre les problèmes soulevés précédemment.

En plus de définir ses priorités, il peut être utile de définir les tâches qu’il est possible de ne plus faire. Cet exercice, simple en apparence, est intéressant car en passant en revue l’ensemble des tâches on se rend compte que certaines ne servent pas nos objectifs et peuvent être supprimées ou déléguées.

Une décision difficile à prendre est souvent une décision où il y a un conflit entre les priorités. Quand les priorités sont clairement définies, il est beaucoup plus simple de prendre une décision en fonction de celles-ci. Prendre une décision en fonction des priorités de l’entreprise, permet d’éviter les débats de principe. Tous les collaborateurs doivent connaitre ces priorités pour pouvoir agir à leur niveau.

Savoir aller à l’essentiel

Accepter que le travail en profondeur occupe plus de place dans nos emplois du temps c’est également accepter de se concentrer sur l’essentiel et laisser moins de place aux travaux plus superficiels. On pensera aux réunions, aux reportings, aux points intermédiaires dont on peut légitimement se demander s’ils sont indispensables ou si au contraire ils ne répondent pas à un besoin social, un besoin de contrôle de la part du management.

Laisser le temps aux collaborateurs d’avoir des plages ininterrompues de travail en profondeur c’est accepter de supprimer les tâches superficielles et/ou peu importantes pour servir les objectifs moyen/long terme de l’entreprise.

Olivia, manager dans le secteur bancaire

J’ai tellement de points et de réunions dans mes journées qu’il m’est impossible de trouver un créneau de plus de 30 minutes pour me concentrer sur mes tâches opérationnelles.

C’est également accepter que tout le monde dans l’entreprise doit pouvoir réfléchir et apporter ses idées sur des sujets de fond, et pas seulement le top management ou les dirigeants.

Les collaborateurs doivent pouvoir se concentrer sur un maximum de tâches qui requièrent leur expertise. Les tâches qui ne demandent pas ce niveau d’expertise doivent pouvoir être déléguées. Il n’est pas nécessaire de perdre de l’énergie sur des tâches simples alors que notre valeur ajoutée se situe ailleurs. On a trop tendance à penser que le travail est toujours mieux fait par soi-même.

Encore faut-il mettre l’objectif de la tâche et le niveau d’exigence en rapport. Il n’est parfois pas nécessaire d’avoir un niveau d’exigence très élevé pour une tâche où les objectifs et les conséquences sont peu élevés. Notre objectif en entreprise est de créer de la valeur et non d’exécuter des tâches superficielles.

Savoir laisser sa porte fermée

Être systématiquement joignable ou accepter les interruptions peut également jouer sur la qualité des échanges. Accepter d’être systématiquement interrompu, c’est n’être pas totalement disponible pour les autres quand il s’agit de faire preuve d’écoute. Notre interlocuteur sera frustré d’un échange en demi-teinte.

Baptiste, collaborateur d’un cabinet d’architectes

Je passe mes journées à répondre à des questions, où la réponse peut être trouvée en quelques minutes en cherchant par soi-même. Finalement, je finis par écouter mes interlocuteurs d’une seule oreille.

Dans ce cas il est judicieux de prévoir des plages où l’on ne souhaite absolument pas être dérangé et des plages où nous sommes accessibles, joignables et pleinement présent pour écouter son interlocuteur. Par expérience, les gens respectent ce droit à la déconnexion à partir du moment où les règles sont clairement définies et que les causes sont explicites.

Un bon moyen d’abolir cette culture de l’urgence

Si nous regardons la dernière situation urgente que nous avons dû résoudre, on se rend rapidement compte que la plupart des ces situations auraient pu attendre quelques heures voire quelques jours.

Abolir cette culture de l’urgence pour permettre aux collaborateurs d’avoir des périodes de concentration intense nécessite d’accepter de ne pas recevoir de réponse immédiate à une question.

Lorsque tout est urgent, plus rien ne l’est. Toujours demander des choses en urgence quand cela n’est pas strictement nécessaire ajoute du stress et de la fatigue inutiles. La motivation des collaborateurs en pâtira également.

Conclusion

Il ne s’agit pas d’empêcher toute interruption mais de permettre à chacun de pouvoir se concentrer sur des plages horaires suffisamment larges sans être interrompu. Il ne s’agit pas non plus de faire un procès au travail collaboratif. Il est bien évidemment utile et indispensable. 

Au-delà des aménagements nécessaires pour permettre à chacun d’organiser des moments de travail pleinement concentré, c’est une réelle culture d’entreprise qu’il faut instaurer pour abolir la culture de l’urgence et supprimer autant que possible les activités superficielles et peu génératrices de valeur.

Apprendre à se concentrer profondément n’est pas chose simple. Pour beaucoup d’entre nous dont le cerveau a appris à se nourrir de ces récompenses immédiates que nous apportent les interruptions, il faudra accepter cette phase d’apprentissage pour réapprendre à se concentrer en profondeur.

ça va vous plaire !

Laisser un commentaire

Le seul cookie utilisé sur ce site web est le cookie pour Google Analytics. Aucun autre cookie n'est utilisé. OK

Send this to a friend