Rémunération : attention au sentiment d’injustice

Au sein de l’entreprise la rémunération est un sujet sensible, au-delà du montant, c’est la répartition des salaires qui peut être un facteur de démotivation. Une mauvaise perception de la répartition des salaires peut créer un sentiment d’injustice.
Management

La perception du juste prix

Nous sommes très sensibles au sentiment d’injustice, plus que le montant intrinsèque d’un objet nous sommes sensibles au fait qu’il s’agisse du prix juste.

Prenons un exemple :

A une brocante, vous venez de vendre la table de votre grand-mère. Un acheteur vous en propose 100 euros, plus que ce que vous en espériez. Un peu plus tard, vous vous rendez compte que l’acheteur a revendu votre table 900 euros. Vous avez le sentiment de vous êtes fait arnaquer. Vous êtes frustré face à ce sentiment d’injustice. Pourtant, quel que soit le prix de revente, le prix d’achat reste le même, c’est juste votre perception du prix juste qui a changé.

On retrouvera le même principe en entreprise. Au-delà du montant de la rémunération même si l’entreprise offre des rémunérations supérieures aux entreprises concurrentes, les collaborateurs souhaitent être payés justement. Une partie de la jeune génération est d’ailleurs prête à percevoir des salaires moins élevés pour exercer un métier plus en accord avec leurs valeurs profondes, un métier qui a du sens. Dans ce cas un salaire revu à la baisse ne sera pas vu comme un obstacle car il n’y aura pas d’injustice perçue, salaires cohérents dans la société, profits faibles.

La théorie de l’équité

La notion de justice en entreprise est importante et la motivation des collaborateurs y est étroitement corrélée. En 1963, le psychologue John Stacey Adams propose la théorie de l’équité. Selon lui, le salarié a une faculté à comparer ses conditions de travail avec celles des autres salariés (conditions de travail, salaire, avantages, management…) et également celles de son entourage.

Dans l’entreprise, le collaborateur se demandera si à performance égale son niveau de rémunération est équivalent. Lorsque la personne estime que le ratio entre les contributions apportées et les avantages retirés par la personne est inférieur au ratio de ses collègues, le collaborateur jugera la situation comme inéquitable.

En 1983, le psychologue Thériault reprend la notion d’équité développé par Adams et ajoute que l’individu peut également comparer son ratio :

  • Aux ratios passés : Est-ce que mon ratio actuel est-il supérieur aux ratios passés ?
  • Aux ratios futurs : Est-ce que ses perspectives dans l’entreprise lui permettent d’envisager en ratio supérieur.
  • Au ratio qu’il estime être le ratio idéal : Suis-je rémunéré et reconnu à la valeur de ma contribution ?

Au-delà de la rémunération le collaborateur, jugera ce ratio d’après un ensemble d’autres paramètres : son poste, son autonomie, ses responsabilités, la reconnaissance perçue au travail, ses ressources pour mener à bien les projets…

Lorsque le constat n’est pas favorable cela générera une source de tension interne chez le collaborateur qui se manifestera par de la frustration, de l’anxiété voire de la culpabilité dans certains cas. Pour réduire cette situation inconfortable de tension, la personne cherchera à rétablir le déséquilibre existant.

Dans ce cas, le collaborateur cherchera à réduire le sentiment d’injustice perçue. Comme l’individu ne pourra agir sur les causes de la situation jugée inéquitable, il agira sur les leviers qu’il contrôle (baisse de la charge de travail, baisse de la motivation, présentéisme…). La personne choisira le mode de réduction de l’iniquité qui lui demandera le moins d’efforts possibles tout en maximisant le résultat.

Une expérience réalisée par Daniel Kanheman dans plusieurs pays dans le monde sur ce thème. Imaginez, qu’une personne me demande de partager avec vous la somme de 10 euros. Si vous acceptez ma proposition, nous repartirons chacun avec la somme déterminée. Si vous refusez la proposition, aucun des deux ne touchera la somme. Si je vous propose 5 euros et que vous acceptez, nous repartirons chacun avec 5 euros. Avec cette expérience les chercheurs se sont rendu compte que les participants ont refusé dans la majorité les offres inférieures à 3 euros et moins. Refusez une offre de 2 euros est irrationnel, vous serez toujours plus enrichi avec 2 euros qu’avec rien. Mais dans ce cas ce critère passe au second plan par rapport à ce qui est perçu comme juste et équitable.

Prenons l’exemple de Thomas, jeune ingénieur rencontré dans une société du milieu de l’automobile :

Thomas, jeune collaborateur, pour son premier emploi remplaçait la personne en poste. Durant les premiers mois son supérieur le félicitait de sa réussite et de sa performance par rapport à la personne en poste auparavant. Thomas était donc en extra-rôle, sa performance et sa motivation allaient au-delà des attentes et objectifs de son poste. Lors de son embauche, sachant être dans une petite structure il n’a pas été gourmand et accepta le salaire proposé sans négociation, pensant être le salaire juste au regard du contexte. 

Quelques mois plus tard, il apprend que son prédécesseur touchait un salaire 150% plus important. Très rapidement, sa motivation à commencer à baisser : « Pourquoi en faire plus si mon prédécesseur gagnait plus pour une performance moindre ? ». Etant confiant dans ses capacités et son employabilité, Thomas démissionna quelques temps plus tard pour un nouveau poste.

Dans cette situation, Thomas ne conteste pas le montant absolu de son salaire, mais bien le montant relatif. Jusqu’à présent ce salaire lui convenait. C’est bien la différence de salaire, l’impression d’avoir été flouté qui a provoqué sa réaction.

Un manque de reconnaissance

L’inégalité salariale peut également être perçue comme un manque de reconnaissance : « Pourquoi mes efforts ne sont-ils pas récompensés au niveau que mon voisin ? ». Un collaborateur qui estime être mal rémunéré par rapport aux autres accumulera une dette de reconnaissance. Comme nous l’avons vu plus haut toute dette doit être épongée.

A l’école, il ne nous viendrait pas à l’esprit de noter 14/20 le devoir d’un élève, et de noter 18/20 son voisin pour le même travail.

On ne peut pas espérer d’un collaborateur qu’il donne le maximum de lui-même si son travail n’est pas reconnu à sa juste valeur. Si le déficit de rémunération ne peut être comblé pour des raisons administratives. Il faudra combler en proposant d’autres avantages. Cette dette de reconnaissance ne disparaitra pas le temps qu’elle n’est pas comblée et créera, le collaborateur restera avec ses ressentiments.

Un salaire juste ne suffit pas à satisfaire tout le besoin de reconnaissance d’un collaborateur. La rémunération n’est que la première marche de l’escalier. Ensuite, pour motiver, impliquer et fidéliser les collaborateurs il est essentiel d’appliquer la reconnaissance au travail au jour le jour (confiance, perspective d’évolution, gratitude, écoute…). Sans reconnaissance, impossible de parler d’engagement au travail ou de performance opérationnelle.

Le salaire n’est pas une source de motivation

Comme on l’a vu plus haut, la rémunération peut être un facteur de démotivation, par contre il ne sera pas un réel facteur de motivation ou d’engagement. Certaines entreprises n’hésitent pas à faire venir de nouvelles recrues avec de hauts salaires, pensant attirer les talents, mais cela ne suffit pas. Si les conditions de travail, le style de management et les objectifs de l’entreprise ne sont pas au rendez-vous, il y a peu de chance que les collaborateurs soient réellement sensibles dans la durée à leur salaire, sauf à demander toujours plus. 

Ce n’est pas la récompense salariale qui sera le plus important, mais le sentiment qu’elle représente. Au-delà de la rémunération, la récompense doit s’accompagner du sentiment de choix, d’autonomie de la part du collaborateur. Quel que soit le montant de la rémunération, il sera impossible d’obtenir le plein engagement de la part des collaborateurs, si la récompense ne s’accompagne pas d’un sentiment d’autonomie, de gratitude, d’utilité…

Les psychologues ont démontré que l’augmentation de rémunération dans un environnement de travail toxique est perçue comme une compensation et non comme un facteur de motivation. Une augmentation de salaire aura un effet positif sur la satisfaction des collaborateurs sur un temps court, de quelques mois au maximum.

Tout comme pour une augmentation de salaire, on a tendance à s’habituer à la joie que les choses que nous possédons nous procurent. Avec le temps nous oublions peu à peu la sensation de bien-être que nous procure le dernier gadget que nous nous sommes procurés jusqu’à en faire un objet banal du quotidien. C’est ce que l’on appelle en psychologie, l’habituation hédonique, ce phénomène qui nous pousse à toujours en vouloir plus.

Augmenter une personne ou verser une prime en pensant pouvoir régler des problèmes de motivation d’un collaborateur ne peut fonctionner sur le long terme. Mais c’est surtout ne pas traiter les réels problèmes de fond qui font que le collaborateur n’est pas motivé.

La théorie motivationnelle du psychologue Frédéric Hertzberg (1971), permet d’expliquer en quoi le salaire ne peut être une source de motivation. Le psychologue oppose deux types de facteurs de satisfaction et d’insatisfaction : les facteurs d’hygiène et les facteurs internes.

Les premiers sont les facteurs d’hygiène, ils font partie des besoins psychologiques nécessaires mais pas suffisants pour l’équilibre de l’individu. Ces facteurs sont un prérequis mais ne peuvent être source de motivation. Par contre s’ils ne sont pas pleinement satisfaits ces facteurs seront source d’insatisfaction et auront un impact négatif sur l’individu. 

Ces facteurs sont :

  • la rémunération
  • les qualités et défauts du manager et dirigeants
  • les relations au travail
  • les conditions de travail (sécurité de l’emploi, valorisation au travers de l’emploi, conditions de vie dans l’entreprise…)

Les facteurs internes sont les facteurs qui seront source de motivation, ces critères qui pousseront le collaborateur à produire d’avantage d’efforts et à être engagé dans son travail.

Ces facteurs sont :

  • l’accomplissement ou la sensation d’avoir bien réalisé son travail
  • les responsabilités et autonomie
  • les objectifs fixés
  • la reconnaissance du travail
  • réalisation de soi, plan de carrière

Encore beaucoup d’employeurs pensent qu’il existe une corrélation linéaire entre le niveau de salaire et la motivation. Du côté des collaborateurs qui pensent que la rémunération est un facteur essentiel de la motivation cela peut générer un sentiment de culpabilité :

Je ne comprends pas, j’ai tout pour être bien dans mon job avec mon salaire et pourtant je ne suis pas motivée.

Nicolas, chef de projet dans une société navale

L’iniquité salariale : ça fonctionne quand on est trop payé ?

Une entreprise, où la rémunération n‘est pas liée directement à l’effort et à la compétence de chacun, sera considérée comme une société de privilèges. Dans ce cas la société risque de voir apparaître des comportements de jeu politique, où certains essaieront de cacher ou conserver leurs privilèges.

Une étude réalisée par Barry Markovsky, de l’Université de Caroline du Sud a montré que des individus sous-payés pour réaliser une tâche ont un indice de stress plus élevé que la moyenne. Mais ce qui est intéressant c’est que l’inverse est également vrai. Des individus trop payés ont également un indice de stress car ils ressentiront de la culpabilité. Si le collaborateur est conscient que son niveau de salaire est trop élevé par rapport à son niveau de compétences, son expérience perçue son stress et sa culpabilité pourront augmenter. Etrangement, sa motivation ne sera pas plus importante, cette iniquité pourra même l’amener à des comportements négatifs pour continuer à protéger ses intérêts ou à ne pas être démasqué.

Par peur de perdre son niveau de salaire en changeant d’entreprise, le collaborateur préféra rester à son poste. Comme le poste qu’il occupe ne représente pas une grande satisfaction, il aura tendance à penser (surement à tort) que la motivation principale, reste le montant du salaire.

Mon poste n’est pas très motivant, mais vu les efforts que je fournis par rapport à mon salaire, je ne trouverai pas mieux ailleurs.

Nathalie, UX designer pour une startup dans l’alimentaire

Attention, dans les cas de salaires modestes, une différence de quelques dizaines d’euros peut faire une différence sur la qualité de vie personnelle. Dans ce cas, l’argent peut être une motivation.

Le chercheur de l’Université de l’Ohio, Jerald Greenberg s’est spécialisé dans l’étude de la perception de l’injustice au travail. Parmi ses nombreux travaux, il a publié une étude où il observe comment la motivation des collaborateurs est affectée en fonction du standing des bureaux qu’on leur a attribué.

Lors d’une réorganisation des locaux d’une grande entreprise, il en a profité pour installer des collaborateurs dans des bureaux au standing supérieur ou inférieur en fonction de leur statut dans l’entreprise. Il a pu observer que les collaborateurs qui étaient sur gratifiés travaillaient davantage, au départ. Malheureusement, au fil des semaines les collaborateurs s’habituaient à la situation et leur productivité baissait. A l’inverse les collaborateurs sous gratifiés voyaient leur motivation baisser, pire certains avaient des comportements négatifs et volaient des objets de l’entreprise.

La justice distributive n’est que la première forme d’injustice. Elle est d’ailleurs la plus simple à gérer car « presque » factuelle et tangible.  Il faudra également travailler sur les deux autres types d’injustice : la justice procédurale (processus de prise de décisions) et la justice interactionnelle (équité des traitements interpersonnels).

Comme nous l’avons vu tout au long de cet article, la justice distributive n’est qu’un prérequis et ne peut être source de motivation. A l’inverse à elle seule, l’injustice distributive peut être source de démotivation et manque d’engagement. Les vrais axes de motivation se joueront sur les autres dimensions de l’injustice. N’oublions pas que l’injustice créer des troubles psychologiques. D’après Caroline Manville, professeure des universités de Toulouse, l’injustice au travail peut avoir des conséquences négatives sur la santé physique des collaborateurs.

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