Manager et guide d’expédition : même métier ?

Sur le plan humain, les valeurs du sport ont beaucoup de points communs avec le management. L’analogie avec les sports outdoor est puissante. Face au danger, il est plus aisé de réaliser les risques d’une gestion humaine défaillante. Là où les comportements d’un guide de montagne nous paraîtraient dangereux, ceux-ci peuvent sembler anodins en entreprise.
Management

Bien qu’éloignés en apparences, les milieux du sport et de l’entreprise se rejoignent sur un grand nombre d’aspects. La différence se trouvera dans les conséquences : en entreprise elles seront d’ordre psychologique sur le long terme, alors qu’en montagne, on sera face à des accidents avec des répercussions physiques.

Emmenez les gens avec vous

Inutile de démontrer qu’un management directif peut vite devenir contre-productif. Le leader doit emmener les personnes avec lui, les guider vers l’objectif. On imagine mal un management directif fonctionner avec des personnes autonomes pour les emmener au-delà de leurs limites. Un fort leadership est primordial face à des personnes qui n’ont aucune obligation à être ici. Il ne pourra s’affirmer qu’en préservant la motivation de chacun et non en utilisant son autorité.

Toutes les personnes de l’équipe doivent être présentes et motivées intrinsèquement, il n’est pas nécessaire de les diriger. La question n’est pas de savoir « comment » les motiver, mais plutôt de faire en sorte qu’elles « restent motivées ». La motivation n’est pas un trait de caractère, c’est l’environnement dans lequel nous évoluons qui déterminera notre motivation.

 Gardons en tête que les meilleurs éléments, en raison de leur forte employabilité peuvent changer facilement d’entreprise si le contexte managerial n’est pas à la hauteur.

Le leader doit donc être celui qui emmène, qui guide, qui conseille, qui motive sans faire preuve d’autoritarisme, pour accompagner toute l’équipe au bout de l’aventure.

Constituer son équipe

En montagne, la constitution de l’équipe est primordiale. Qui partirait plusieurs semaines dans un milieu difficile avec une personne avec qui il n’a discuté que 45 minutes ? Pourtant n’est-ce pas le schéma que nous suivons en recrutant une personne sur un simple entretien ?

Une différence de niveau physique trop importante et c’est tout le groupe qui est ralenti par la personne la plus lente. Un manque de communication, des valeurs non partagées, et c’est toute la cordée qui en pâtit.

Comment choisiriez-vous votre prochain équipier de cordée ? En lui posant des questions dans une salle de réunion ou en allant faire un premier exercice avec lui en montagne ?

Pourtant, en entreprise, il est encore fréquent d’embaucher des personnes simplement sur leurs compétences techniques, leur diplôme, sans jamais prendre en compte leurs qualités humaines.  

Les entretiens d’embauche classiques ne sont pas suffisants. Nous surévaluons notre capacité à poser les bonnes questions et notre biais de la première impression (entre autres) nous empêche de juger précisément des capacités d’une personne.

Par ailleurs, le côté imprévisible d’une expédition (ou d’un projet en entreprise) peut amener l’équipe à bifurquer, à s’adapter à n’importe quel moment. Cela ne peut se faire que si vous avez choisi votre équipe en fonction de leurs qualités et non en fonction de la destination. A l’inverse si vous n’avez pas l’équipe qui convient, quelle que soit la destination, le sommet sera difficilement atteignable.

Les enjeux ne sont pas les mêmes entre une erreur de recrutement en montagne et en entreprise. Mais pourquoi ne devrions-nous pas être tout autant exigeants ?  

Tout le monde doit être à sa place

En montagne lorsque vous êtes encordé, tout le monde doit avancer au même rythme. Chacun doit avoir sa place en fonction de ses compétences, de sa forme physique, de ses capacités d’engagement psychologique pour exploiter tout son potentiel. De la même manière, en entreprise, chaque personne doit être au bon poste.

Lorsqu’une personne à des performances moyennes sur un poste, on a tendance à surgénéraliser ce manque de compétences aux autres domaines. On parle de surgénéralisation horizontale. Pourtant, un collaborateur peut sous performer sur un poste et exceller sur un autre. En pratique, cela demandera au manager une grande capacité d’écoute et la connaissance de ses collaborateurs pour faire en sorte que chacun trouve sa place.

Si l’on juge un poisson à sa capacité à grimper aux arbres, il vivra toute sa vie en croyant qu’il est stupide.

Alber Einstein

En montagne une personne qui n’est pas à sa place met toute l’équipe en danger. C’est au leader de trouver une solution. Laisser une personne à une place qui ne lui correspond pas c’est lui faire perdre son temps et l’empêcher d’exprimer ses qualités. De même, ne pas agir et attendre que la situation s’améliore n’est pas une solution, car plus d’une même situation n’amènera qu’à plus du même résultat.

Ces biais qui nous empêchent de constituer la bonne équipe

Durant les entretiens d’embauche, nous sommes tous sujets à différents biais cognitifs qui nous empêchent d’analyser en profondeur la personnalité des personnes et nous poussent à reproduire des erreurs. Comprendre ces biais est le premier pas pour les identifier et essayer de les corriger.

La désirabilité sociale incite les personnes à se comporter selon les attentes sociales. C’est le syndrome du « parfait bon petit candidat ». Celui qui saura rester dans les clous face au regard des autres. Lorsque nous recrutons des candidats nous cherchons à connaitre leur véritable personnalité, celle qui s’exprimera chaque jour en entreprise et non une personnalité de façade.

Souvent, nos meilleurs candidats à l’entretien se révèlent être nos moins bons collaborateurs.

Steve Cole, docteur en psychiatrie à l’Université de Los Angeles, Hopelab

L’impression de bien connaitre les autres, nous amène à des jugements à l’emporte-pièce. Il sera facile de décerner le côté sociable d’une personne inconnue alors que son côté narcissique passera inaperçu.

Le biais de confirmation nous incite à rechercher des informations pour confirmer notre première impression. Dès que nous nous faisons une première impression sur un candidat, nous cherchons à confirmer cette impression au travers des autres questions. C’est ce qu’on appelle la dissonance cognitive : nous cherchons à confirmer le bien fondé de nos décisions pour rester en cohérence avec nos choix. Toutes les informations qui confirment notre décision nous rendent plus confiants.

Le biais de confirmation atteindra son paroxysme quand nous demanderons au candidat de fournir une référence. Bien évidemment la personne interrogée ne nous dira que le plus grand bien de l’intéressé. Rares sont les candidats prêts à se tirer une balle dans le pied pour vous donner un contact susceptible d’avoir un avis négatif.

Manager pour atteindre le sommet 

La quête d’un sommet demande endurance et persévérance face à la difficulté. Au-delà de l’aspect physique, la gestion de ses émotions, la connaissance de ses limites, savoir ne pas partir trop vite, sont les ingrédients qui permettront la réussite de l’aventure.

Un bon entraineur sait conserver la motivation de ses athlètes face aux difficultés et les pousser pour les amener à se dépasser et surtout à tenir sur la durée. En pratique, cela demande une grande capacité d’écoute et d’empathie. Cela demande également de savoir détecter les signaux faibles, d’instaurer une relation de confiance, de savoir toujours trouver le bon mot...

Les interviews de sportifs de haut niveau en sont un bon exemple. On retrouve régulièrement des propos du type : « sans cet entraîneur je n’aurais jamais pu atteindre ce niveau ».

A l’inverse le manager doit veiller à éviter le nivellement par le bas en restreignant ses collaborateurs ou en ne déléguant pas assez. En projetant son référentiel sur un collaborateur, on projette ses limites et ses peurs. Nous devons accepter qu’un un collaborateur peut avoir des limites psychologiques, physiques, intellectuelles plus élevées que nous.

Savoir garder son sang froid

En montagne, lors de situations à risque, il faut savoir garder son sang-froid pour continuer à exécuter les mouvements avec assurance et prendre des décisions rapides pour que nos jugements ne soient pas altérés. Perdre son sang-froid, c’est déverser son stress sur ses coéquipiers. Dans ce cas, c’est l’effet boule de neige assuré. Le leader est là pour rassurer et continuer à mener l’expédition, même en pleine tempête

De la même manière en entreprise, le manager qui ne sait contenir son stress et le déverse sur ses équipes perd en crédibilité, aura du mal à garder le cap et à prendre des décisions rationnelles et justes.

Excès de confiance en soi

En montagne il n’est pas envisageable de surestimer ses compétences. Face aux dangers, il est important de garder une certaine humilité, de ne pas s’entêter. Savoir renoncer, c’est savoir éviter l’accident. Mais face à l’excitation d’atteindre le sommet, on en oublie les règles élémentaires de sécurité.

Lorsqu’il s’agit d’évaluer nos propres performances par rapport à un tiers, nous avons tendance à les surévaluer. Deux psychologues hollandais Nico Van Yperen et Abrahal Buunk ont demandé à un ensemble d’étudiants d’évaluer leurs compétences, 70% d’entre eux se jugeaient plus intelligents que la médiane et 85% d’entre eux se considéraient plus sociables que la médiane. Par définition la médiane est à 50%. D’autres études ont confirmé cette tendance que nous avons à surévaluer nos performances.

En montagne, pour se prémunir de ce biais, quelle que soit la météo au moment du départ, on aura toujours une liste de ce qui constitue le kit de survie en toutes conditions. Une bonne pratique qui pourrait être très utile en contexte professionnel.

Des prévisions trop optimistes

C’est un biais bien connu des coureurs longue distance : on part à une allure donnée et on extrapole sa vitesse moyenne pour estimer la durée totale de la course. On en oublie toujours qu’il y aura des imprévus, des coups de fatigue, que notre allure va diminuer, que la météo peut changer…

En entreprise, on a tendance à s’enfermer dans ses prévisions en omettant les contraintes extérieures. Être optimiste est toujours plus rassurant, il est plus facile de se dire que nous allons réussir.

Lorsqu’on part en montagne nous conservons toujours une marge d’erreur. Cette marge permet d’ajuster en cas de problèmes. Pourquoi ne pas faire la même chose en entreprise ? Chez Microsoft pour éviter les calendriers trop optimistes les chefs de projet ont pour bonne pratique d’ajouter 30 à 50% au temps initial, en fonction de la complexité du projet.

Il suffit de voir les prévisions des grands chantiers, on ne se rappellera que trop peu de la construction de Flamanville et ses 10 ans de retard accumulés. Les exemples sont légion. Il faut plusieurs facteurs positifs pour la réussite d’un projet alors qu’un seul facteur négatif retardera le projet.

Prendre une mauvaise décision quand il y a du soleil

Savez-vous que vous serez toujours plus optimiste un jour de beau temps ? Le chercheur Uri Simonsolin de l’Université de Pennsylanie a étudié le processus de prise de décision. Il a comparé le nombre d’admissions aux concours avec les données météorologiques. Le résultat est surprenant.

Les jours de mauvais temps les jurys ont accordé plus d’attention aux notes et appréciations pédagogiques. Les jours de beau temps, ils ont accordé plus de crédit aux activités extra-scolaires. D’après les chercheurs, les jours de beau temps, les jurys avaient tendance à se décider davantage sur un coup de tête.

Savoir renoncer

Nous avons tendance à accentuer nos erreurs. La raison est simple, nous n’aimons pas avoir tort et encore moins le reconnaitre. Le chercheur en sciences comportementales à l’université Northwsestern, Barry Staw l’a démontré. Nous savons être rationnels et pertinents quand il s’agit d’analyser la pertinence des décisions des autres, c’est beaucoup moins évident quand il s’agit de nous-mêmes.

Le chercheur s’est rendu compte qu’en entreprise nous avions tendance à nous entêter sur nos échecs en continuant à investir des sommes d’argent plus importantes sur des projets peu rentables plutôt que sur les projets qui sont des réussites.

Des qualités humaines

L’analogie entre l’entreprise et le sport (ou d’autres domaines d’ailleurs) permet d’apporter un regard différent sur les pratiques managériales et les relations humaines. La comparaison permet de se rendre compte plus facilement qu’au-delà des techniques managériales, c’est une posture, un savoir être, des qualités humaines que le manager doit posséder.

Malheureusement il est beaucoup plus difficile d’acquérir des qualités humaines qu’un savoir empirique. On imagine bien que pour un guide de montagne, au-delà de ses compétences techniques, c’est son expérience, ses qualités humaines qui feront la différence, d’autant plus dans des situations difficiles.

La gestion d’un accident s’apprend. Mais garder une grande maitrise de soi en cas d’urgence demande des capacités qu’il est beaucoup plus difficile d’acquérir.

Sans être un sportif ou un montagnard, l’analogie permet d’imaginer les situations auxquelles les managers peuvent être confrontés avec un cadrage différent. Comprendre qu’il est possible d’adopter des comportements différents auxquels on ne penserait pas au premier abord dans un contexte professionnel.

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