Biais de cadrage : comment le contexte influence nos décisions ?

Lors de la prise de décision notre raisonnement est plus largement influencé par le contexte du problème que les données objectives de l’énoncé. Voyons comment notre cerveau nous trompe à ce sujet.
Biais cognitifs

Le biais de cadrage (comme d’autres biais cognitifs), nous empêche de prendre des décisions rationnelles, peut nous induire en erreur au moment de gérer des conflits ou encore brider notre créativité. Comme tous les biais cognitifs, nous sommes tous influencés par ce biais.

Savoir que ces processus existent ne suffit pas à s’en libérer. Mieux comprendre le fonctionnement de ces biais cognitifs permet de mettre en place des outils et processus pour en atténuer les effets et aller vers une prise de décision plus rationnelle.

Le principe du biais de cadrage

Daniel Kahneman et Adam Tversky (1981) ont mis en évidence l’effet que peuvent avoir les données d’une situation sur la prise de décision. La façon dont seront présentées les données influencera grandement la décision.

L’énoncé de l’étude est le suivant :

Une épidémie sévit dans le pays, une équipe de médecins proposent deux programmes pour traiter le problème. Avec le programme A 400 personnes mourront. Avec le programme B, il y a une chance sur 3 de sauver 600 vies.

Face à cet énoncé, 72% des participants à l’étude ont choisi le programme B, or le résultat obtenu est identique dans les deux cas : 200 personnes seront sauvées, 400 mourront.

Le cadrage serré

Si la façon dont sont présentées les données influe sur notre prise de décision, il est important de réfléchir au cadre posé avant même d’essayer de résoudre la situation. Votre réflexion découlera du cadre de départ. Si votre cadre est serré vous restreindrez votre réflexion aux limites de ce cadre. Elargir le cadre vous permettra d’élargir le champ des possibilités.

En réduisant le cadre nous avons tendance à nous enfermer dans des réflexions aux choix binaires. Avec une réflexion binaire nous arrivons très rapidement à des situations conflictuelles : « Dois-je démissionner ou non ? », « Doit-on licencier Emelyne ou non ? »

Prenons un exemple :

Arnaud souhaitait quitter son poste. En le questionnant sur ses motivations, je comprends que son objectif principal n’est pas de quitter son emploi, mais d’aller vivre à la campagne pour aspirer à une vie plus tranquille loin du stress des grandes villes.

« Démissionner ou non ? » : ce cadrage serré empêche Arnaud d’imaginer les autres possibilités qui s’offrent à lui, lui permettant non pas de quitter son emploi mais d’atteindre son objectif principal ?

Après quelques échanges, Arnaud décide d’en parler à son manager. Plutôt que de lui annoncer sa démission il lui fait part de son projet de s’installer dans le sud de la France. Il est beaucoup plus facile pour son manager de rentrer en empathie, de ne pas se braquer et de commencer à rechercher des solutions face à ce départ.

Intrinsèquement le projet est plus vendeur que de parler de démission. Avec un choix binaire du type « je démissionne ou non », le manager d’Arnaud ne peut être dans de bonnes dispositions pour réfléchir et lui proposer d’autres solutions. Présenter un choix binaire peut également braquer l’interlocuteur. Par exemple, lors d’une négociation, « c’est ça ou rien », sera considéré comme un ultimatum ou une menace.

Suite aux différents échanges, le manager d’Arnaud lui a proposé deux solutions : être recruté dans une autre agence en gardant son ancienneté ou organiser un télétravail. D’une relation qui semblait, au départ, conflictuelle, plusieurs solutions ont été proposées en élargissant le cadre de réflexion.

Le cadrage négatif

Tout comme un cadrage serré, un cadrage négatif vous incitera à percevoir la situation et les solutions qui en découlent de façon négative. C’est le fameux verre à moitié vide ou à moitié plein.

Lorsque nous posons un cadrage négatif sur une situation, nous avons tendance à voir les concessions faites comme des pertes. A l’inverse avec un cadrage positif, nous aurons tendance à raisonner en termes d’opportunités.

Dans le cas d’Arnaud, se demander s’il doit démissionner ou non l’incite à réfléchir de façon négative. La rancœur qu’il a accumulée lui fait penser qu’il s’agit de la meilleure solution « De toutes façons, ce job m’ennuie ». Le cadrage négatif incitera Arnaud à se focaliser sur l’aspect négatif, plutôt que de rechercher toutes les possibilités pour trouver la meilleure solution possible.

En se concentrant sur son objectif ultime il évitera les pensées parasites et les aspects négatifs associés. La préparation mentale des sportifs est largement inspirée de ce concept. Le but est de se concentrer sur son objectif : « la victoire ». Couplé à des techniques de visualisation cela permet de rester concentrer sur son objectif sans être parasité par ses peurs, ses angoisses, les difficultés de l’entrainement. Un bon moyen de décupler sa motivation.

Définir son objectif « ultime »

La première technique pour éviter le biais de cadrage consiste à prendre de la hauteur. Pour cela, on peut commencer par définir ce que j’appelle son objectif ultime. Ce l’objectif qui fera votre satisfaction une fois atteint. En définissant cet objectif vous prendrez de la hauteur et votre champ des possibilités s’élargira tout naturellement.

Prenons un exemple basé sur une expérience personnelle :

n voyage au Groënland, je décide d’allonger mon périple en randonnée. Comme ce n’était pas prévu, je manque de nourriture et il n’y a pas de villages aux alentours. Il est facile de trouver quelques champignons, mais ce n’est pas assez nourrissant. Plutôt que de me demander où aller chercher des champignons, je redéfinis mon objectif ultime : me nourrir.

A ce moment, le champ des possibles s’élargit : je peux chasser ou pêcher. Chasser est interdit, je cherche donc des ruisseaux pour trouver du poisson. Bonne nouvelle, les ruisseaux des alentours sont remplis de saumons… mais je n’ai aucun matériel de pêche. A nouveau, je redéfinis mon objectif ultime : non pas pêcher un poisson, mais attraper un poisson. Différentes solutions s’offrent à moi, je finirai par fabriquer un filet avec les câbles de ma tente accrochés à la bâche anti-pluie de mon sac à dos.

Prendre du recul

Nos vies défilent chaque jour et notre cerveau se met en pilote automatique pour prendre la grande majorité de nos décisions de façon inconsciente et quasi instantanée. Face aux enjeux d’une décision importante, prendre le temps de la réflexion peut paraître évident, pourtant nous oublions dans la majorité des cas de le faire. Prendre un moment calme pour sortir du mode « automatique », échapper aux émotions et éviter de succomber à l’idée qu’il y a urgence. Que ce soit en faisant une pause, en se retirant un jour ou deux… les possibilités sont multiples.

A titre d’exemple, j’ai connu deux associés d’une entreprise qui avaient pour règle de ne jamais prendre une décision importante le jour même. Que ce soit pour se décider sur un recrutement, un dossier sensible… Même quand il pouvait y avoir un sentiment d’urgence, ils préféraient remettre la décision au lendemain, ils disaient : « les urgences ça n’existe qu’à l’hôpital ».

Quand il s’agissait d’une décision stratégique, ils partaient en pleine nature pour faire une randonnée et s’oxygéner. L’un des deux associés me racontait : « sans même y réfléchir consciemment je reviens toujours avec les idées claires et l’évidence se montre à moi ».

Ce mécanisme fonctionnait bien car ils avaient associé la prise de décision à ce moment de retrait. Ils n’avaient plus d’effort à faire pour recadrer les données de la situation, cela faisait partie intégrante de leur processus de décision.

Reformuler la question pour élargir ses options

Comme nous l’avons vu, lorsque nous posons un cadre binaire il est difficile de se représenter une multitude de solutions. Poser différemment la question nous amène à trouver de nouvelles possibilités.

Dans son livre c’est vraiment moi qui décide, l’auteur Dan Ariely, professeur de psychologie et d’économie comportementale à l’Université Duke explique le principe du cout d’opportunité. Pour cela il s’appuie sur une étude publiée en 2009 au Journal Consumer Research :

Dans un magasin vous apercevez une promotion pour le nouveau film avec votre acteur préféré pour 15 euros seulement : Que faites-vous ?

  • Vous achetez le DVD
  • Vous n’achetez pas le DVD

Dans ce premier cas, 25% des sondés n’ont pas acheté le DVD.

A un deuxième groupe la question est posée différemment :

  • Vous achetez le DVD
  • Vous n’achetez pas le DVD

Dans le deuxième cas, 45% des sondés n’ont pas acheté le DVD.

Cette étude nous montre qu’en énonçant d’autres possibilités, notre décision est influencée. Il est difficile de sortir d’un cadrage serré car nous ne voyons pas qu’il existe d’autres possibilités en dehors de notre champ initial.

Le processus d’opportunité peut être utilisé en entreprise. Lorsqu’on est face à un choix binaire, nous pouvons nous demander : existe-t-il d’autres solutions ? Pouvons-nous faire autrement ? Est-ce bien la seule solution ?

Le choix binaire n’est jamais la meilleure solution comme nous le démontre cette étude réalisée (1993) par Paul Nutt, à l’université d’Ohio.

Paul Nutt a étudié 168 décisions jugées stratégiques par différentes entreprises. Il a interrogé les décideurs pour savoir si ces décisions étaient un succès durable ou non.

Dans 71% des cas les équipes, les décisions avaient été prises sur la base d’un choix binaire en envisageant une seule possibilité. Seules 29% des décisions avaient été prises selon plusieurs possibilités.

Selon l’étude, les décisions prises sur un choix binaire ont échoué dans 52% des cas alors que ce taux chute à 32% pour les décisions prises sur la base de 2 ou 3 possibilités.

« Chaque fois que vous vous demandez : dois-je faire ceci OU cela, demandez-vous plutôt, est-ce possible de faire ceci ET cela ».

Pour résumer

  • Toute réflexion découle du cadre que nous posons. Un cadre serré nous contraint à rester entre deux murs.
  • Un cadrage négatif nous incite à réfléchir en termes de pertes. Un cadrage positif nous incite à réfléchir en termes d’opportunités.
  • Se concentrer sur son objectif ultime permet de prendre de la hauteur et d’éviter les réflexions binaires. « Dois-je démissionner ou non ? »
  • Prendre un moment de calme, coupé du « monde », permet de prendre de la hauteur et de réfléchir dans un cadre plus large.
  • Savoir reformuler les questions vous permettra d’envisager des possibilités non perçues auparavant.

Effet de cadrage et créativité

Tout comme pour la prise de décision, un cadrage serré nous bridera dans notre créativité en nous empêchant de formuler un large spectre d’hypothèses. En créativité, « il faut sortir du cadre ! » comme diraient beaucoup. Dans cette deuxième partie nous verrons comment prendre de la hauteur puis développer de nouvelles idées grâce aux analogies.

Rechercher les options invisibles

La contrainte est très utile pour développer de nouvelles idées. Le fait d’être restreint, nous oblige à réfléchir en dehors du cadre pour trouver de nouvelles solutions. Une façon de rechercher des solutions en dehors du cadre est de se poser la question de : « comment faire sans ». Comment faire si nous ne pouvions pas faire comme cela ?

Prenons un exemple :

Lorsque je pars en randonnée plusieurs jours en autonomie, je suis exigeant sur le poids de mon sac à dos pour éviter l’inconfort d’une charge trop lourde. Me voici parti pour traverser une « petite » partie du Kirghizstan à pied. Ayant 10 jours de nourriture, je dois alléger mon sac à dos au maximum. Il est difficile de rogner sur la nourriture, je dois manger pour rester alerte.

Je ne garde que le strict minimum, mais comment continuer d’alléger ? J’ai besoin de tout ce qu’il y dans mon sac, sauf si je commence à me demander comment je ferai sans.

J’enlève mon tapis de sol. Est-ce un élément de sécurité ou de confort ? Comment ferai-je si je n’avais pas mon tapis de sol ? « Je prendrai tous mes habits pour faire office de matelas sur un sol avec l’herbe ça ne posera pas de problème ».

Cette question : « comment je ferais si les solutions que j’envisage n’étaient pas faisables » permet facilement d’apercevoir d’autres solutions, de ne pas s’enfermer dans un cadrage serré. C’est en étant face à la contrainte que nous réalisons que les limites sont fréquemment psychologiques.

Les analogies comme outil de créativité

De par leur caractère imagé, les analogies permettent de plus facilement se projeter. Ce que j’appellerai « les connecteurs », sont des personnes capables aisément de faire des analogies d’un domaine à l’autre. Ces personnalités sont souvent capables d’une grande créativité. En effectuant des ponts entre plusieurs domaines cela leur permet de trouver des solutions créatives et inattendues. Plutôt que de rester sur son domaine (cadrage serré), en faisant des analogies, des ponts, il est aisé d’élargir le cadre. Prenons exemple sur ces « connecteurs » pour élargir le cadre et trouver des nouvelles idées.

Prenons un exemple :

Le stylo à bille doit son invention à László József Biró. Au départ, ce journaliste Hongrois cherchait à éviter les bavures lorsqu’il écrivait. L’encre du stylo à plume de l’époque (début du 20ème siècle), sèche lentement. Il se mit à chercher un système pour avoir une encre à séchage rapide.

Plutôt que de chercher du côté des stylos, il chercha par analogie dans d’autres domaines. Il remarqua que les encres utilisées dans l’imprimerie permettent d’éviter les bavures en séchant très rapidement. Il lui resta un détail à régler, la viscosité de ces encres n’était pas compatible avec les stylos à plume. L’encre ne s’écoulait pas. Il se mit à chercher une solution pour que l’encre s’écoule.

Plutôt que de chercher une solution pour modifier la viscosité de l’encre ou d’améliorer la plume des stylos, il se mit à chercher par analogie : « Une solution pour faire couler une liquide visqueux ».

A force de chercher il remarqua que les billes utilisées par les enfants laissaient une trace d’eau après être passée dans une flaque d’eau. Biró comprit que la solution était là. Il inventa par la suite la bille qui permettra de faire couler une encre visqueuse dans un stylo.

Cette histoire nous montre comment les créatifs se nourrissent d’un environnement plus large pour développer de nouvelles idées.

Mon inconscient se nourrit de milliers de micro informations émises par la société, mon environnement.

Philippe Starck

Prenons un autre exemple :

L’entreprise speedo cherchait à améliorer la performance de leurs maillots de bain. Pour prendre de la hauteur Fiona Fairhurst, la chef de projet, ne chercha pas à améliorer les caractéristiques d’un maillot de bain, mais à trouver un moyen d’aller plus vite sous l’eau. Fiona se mit à chercher tout ce qui pouvait aller vite sous l’eau ou dans les airs (animaux, matériel nautique…).

C’est en faisant l’analogie avec les animaux et plus particulièrement les requins qu’elle trouva sa solution. En analysant de façon microscopique la peau d’un grand requin, elle mit au point un tissu à la micro structure comparable aux micro écailles de la peau de requin.

Ce maillot de bain a connu un grand succès aux Jeux Olympiques de Sydney en 2000, ou 83% des médailles ont été remportées par des athlètes portant le fameux maillot FastSkin de Speedo.

S’inspirer du travail de ses concurrents, une mauvaise idée

Lorsqu’il s’agit de créer, beaucoup ont comme premier reflexe de regarder ce que font les concurrents. S’inspirer de ses concurrents n’est pas toujours la meilleure solution. D’une part les concurrents ne seront pas forcément plus avancés que vous, d’autre part il sera difficile de créer une innovation de rupture dans ce cas.

S’inspirer de ce que font les concurrents, c’est rester dans la moyenne sans jamais réellement innover. Dyson n’aurait pas créé son aspirateur révolutionnaire en regardant ses conccurents.

Sur un secteur peu mature en matière de marketing, une entreprise souhaitait revoir sa stratégie marketing. Premier réflexe, aller voir ce que fait la concurrence. Dans ce cas le niveau de référence devient le niveau des concurrents. Au lieu de prendre comme référence les concurrents, nous avons fait appel à un expert en communication qui a permis de montrer en quoi les concurrents n’étaient pas matures et d’ouvrir la discussion en allant chercher des exemples et des cas pratiques d’autres secteurs plus matures.

Pour résumer

  • Se demander « comment pourrions-nous faire sans cela ? », vous permettra de vous projeter dans de nouvelles situations et de trouver de nouvelles possibilités.
  • Réfléchir par analogies vous permettra de développer de nouvelles idées venues d’autres domaines. Méthode efficace quand il s’agit d’innovation de rupture.
  • Notre premier reflexe est de regarder ce que font nos concurrents. Attention, cela peut nous inciter à faire du nivellement par le bas.

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